21世纪的竞争优势

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第47页（2291字）

忘掉所谓的可持续竞争优势吧。应该想想：优势能够维持多长时间?或许能维持到专利到期，或许是到竞争对手能够仿制你的产品。而在投资银行家看来，竞争优势只能维持到你的竞争对手迈人你的客户的大门之前。

竞争优势开始变得越来越难以找到，并且越来越难以维持。21世纪的竞争优势在五大关键领域里与传统的20世纪的竞争优势有所差别，你应该关注这些领域，并且从你自己的角度思考获得切实的经验。

围绕顾客而产生的有形优势到无形优势

传统的产品营销建立在展示产品优势的基础上，例如，用达兹(Daz)洗涤更干净。现在的品牌所要提供的可不只是使用效果和品质保证，可口可乐在口感测试中输给了百事，却赢得了市场份额。它出售的不只是深色的带有泡沫的液体，它也向世界其他地区推广了蓬勃的朝气和美国的价值观。这是一个富有的品牌。耐克运动服也不见得就比其他运动服装做得好。人们买的不仅是服装，而是品牌所代表的生活方式。

无形资产不只是品牌。服务产业承诺并传递着无形利益，这中间或许捆绑着有形的产品，或许没有。餐馆提供的是食物和就餐环境，快递提供的是时间的承诺，咨询业中隐含着提供远见的承诺，飞机引擎制造业提供的既有造成亏损的产品也有获得盈利的服务。难处在于如何把这些无形的价值展示给顾客。

从单一优势到多重优势

企业界的奥林匹克竞技活动追求以下3个方面：更好、更快、更便宜。而现在，只剩下一个方面了：既好又快还要便宜。对此，市场是照单全收，并且要求立等可取。

这就是说，随着时间的推移，要把一种优势裹在另一种优势的外面。日本的汽车制造业是靠着便宜而可靠的优势打进美国市场的。这是一套在革新生产方法的基础上，价格与质量的公平交易。随着时间的推移，他们加进了新的优势。首先，他们增大了外观的层次差距，而后又进人了高端市场，进人到较高的盈利区间，最后他们开始以3倍于竞争对手的速度引进新的款型，使对手无法跟上它们在各种层次上的竞争优势。

从刻板优势到创造性的和用户化的优势

20世纪的刻板优势已经不够用了。这些优势被典型地归纳为规模相对于品种差异的优势和价格相对于质量的优势。如今这个答案很可能演绎成价格、质量、规模和品种差异的综合优势。值得争议的是，网络公司业务使同时实现这些目标成为可能。考虑到已经有了很好的顾客基础，亚马逊网站(Amazon.com)一开始提供着很多不同种类的服务，他们建立了规模和价格优势，让竞争对手很难进人，从而抛弃了刻板的交易方式。

另有一些竞争优势更富于创造性。本田(Honda)就是本着要和传统的哈雷(Harley)摩托一较短长的想法而进人美国摩托车市场的。他们偶然发现并开发了家用休闲车市场，赢得了大量的市场份额，并最终打败了传统的竞争对手。

创造性思维也使得竞争对手涌人相同的市场。在个人电脑市场，苹果公司为个人电脑创造了一个全新的市场。他们以精于设计、使用方便为基础，以教育和信息发布为目标维系了自己的市场地位。而后，IBM公司进人时，他们打算凭借在公司市场上的优势和隐含的品质保证进人市场。随后，戴尔公司以直接面对大量顾客的方法进人了这一市场，这种方法使得它们很大程度地消除了库存和预测市场的风险。以上是进人同一市场的3种截然不同的方法。

从可持续优势到短暂优势

传统思想认为竞争优势是可持续的。然而现在，它已经不再是可持续的了。过去，你或许能修建一条公路，没有人能同你竞争；或者是建立一个大型工厂，并且不让他人效法你。

测试企业能力的一个很好的指标就是创新指数。这指的是上市不满3年的产品在整体销售中的比例。传统产业应该能够达到25%；在电脑业、时装业、咨询业和投资银行业，这一比例应该接近100%，而且，他们还在寻找更短的时间框架来评估创新速度。对新顾客的销售比例也应该很高，特别是在成长型企业中。

从外部优势到内部和外部的协作优势

企业的战略位置不再是可持续优势。优势是暂时的。如果企业没有与竞争对手保持同样的发展速度，那么相对地，它就是在退步。每3年，竞争对手就能以25%的比例降低成本并提高品质，我们20%的比例就意味着落后了。

在这个世界里，竞争优势或许可以以市场业绩来表达，但是，它一定是由企业的内部实力驱动的。这些实力不是静止的核心竞争力，而是动态的实力，保证企业能够创新和进步。

在智慧驱动型企业里，这种情况最为明显。投资银行和咨询公司发现他们很容易抄袭对方的产品，因此那里不存在竞争优势。优势来自恰当的智慧，它能够持续地创新，并将这些创新产品带到市场上。