项目管理
出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第203页（4951字）
天启四骑士
毁掉一个项目有4种方式。那些精明能干的顾问和经理人凭直觉就知道这些，并且，他们凭直觉就该知道如何应对。
错误的问题
聚焦于错误问题的最好办法就是聚焦于最新的管理时尚和解决方案，并且下决心实施。很多咨询公司会很高兴地帮助你，挑唆你犯错。他们需要出售些什么东西从而保证有钱进账，并且，他们大概也有个团队能够炮制出管理时尚。没有销售额合伙人是不可能有收益的，同样向你推销一些你需要、而他们又提供不了的东西，合伙人也不可能有收益。
如果你能在决定过程中发现其中潜藏巨大的利益，你或许就能找出恰当的问题。掂量一下回报——不一定全部是财务上的，如果顾问们提供的解决方案没有回报的话，那么这个方案所针对的问题或许根本就不存在。
至于在其他一切事情上你做得如何到位就不重要了，如果你把问题都找错了，结论也会是错的。
错误的团队
值得实施的项目一般都比较艰巨。这就意味着它需要一些杰出的人才。不过，恰当的人大概也是你请不起的人，这要视项目的重要程度而定。如果某个项目不值得起用最优秀的人，那么它大概就不是个多么重要的项目。回到前面问题的环节上来，再次掂量一下回报，看一下它在公司那些优选项目中的排序到底如何。
一个来自职能部门或是由仅仅来自某一部门的人员组成的团队是注定要失败的。项目需要深人到生产中去，并由那些能够真正拿得出结果的人来驾驭。这不是顾问、职员或某个单独的部门能够承担的重担。它应该是跨职能的，以生产为导向的。
错误的客户
客户是项目的发起者，他或许会有些权势。发起者将拥有资源和权力来进行跨企业运作。严格地说，如果需要的话，个人也可能成为发起者，并做出点事情来。
如果发起者只是一名普通职员，他在组织中的职位太低、在项目中无足轻重，或者由于发起者太忙而无法推动项目的话，这些都会造成事倍功半的结果。
恰当的程序
假设你的问题定位准确、实施团队称职的话，你大概会找到恰当的工作程序(质量管理、企业再造、变更管理层等)。一旦选择了错误的程序，团队就会沿着错误的路线前进，并且很难回到正轨。
甚至在项目启动之前，“天启四骑士”就该确定下来了。这样的说法是很有效的——项目启动之时，成败已成定论。就像大多数战役一样，成败在开战之前就已成定局。这就意味着对一个恰当项目的超额投资日后会带来巨额红利。
对项目的实际管理需要付出90%的努力，但只能取得大概30%的效果。并且，大多数项目的管理任务可以由经理人来承担，不需要聘请顾问。
对项目，理的自助指导
项目管理是顾问们赚钱的方式。从根本上说这一过程很简单，这使得顾问在项目管理上能够雇用大量的初级职员。在顾问看来，理想的项目管理任务是代表首席执行官执行的任务，在项目中顾问指挥着客户自己的工作团队，而恰恰是客户自己的工作团队在发挥作用。这样的运作方式赋予了顾问无上的权力，却无须承担实际责任。并且，这样的运作形式还赋予顾问一个完美的搜捕令，使其继续挖掘组织内部资源，寻找更多的销售机会。
项目管理应该是管理层自己做的事情。别再听顾问们那些关于风险、问题、劳动力、培训和授权的废话了，管理层能够完成顾问们所做的一切。以下就是顾问们事实上在做的工作，也是管理层应该自己做的工作：
·他们给项目和自己赋予了权力，却没有给管理层授权。
——授权在于从组织的适当阶层找到项目发起人。项目一旦由首席执行官发起，他就不会任其失败，组织就要根据首席执行官对项目的排序来应对。
——授权需要大笔的预算和公司的重要资源。有了大笔的预算，所有的压力就都放在了首席执行官身上，他们有责任表明预算没有被浪费。首席执行官只能让项目成功。
——顾问让自己成为首席执行官和管理层之间的桥梁，如此一来，顾问就为自己赋予了权力，而削弱了管理层的权力。
管理层有能力自己完成这一切。如果项目在执行顺序上有足够的优先性，他们就能够让管理层中地位合适的人来发起项目，也能够取得适当的资源和预算。通过自行操作项目，他们在管理团队中增加了自己的责任和权力。
·顾问们建立并组织起工作团队，着手从事项目中不同部分的工作。这里有以下3个要素：
——资源分配。毫无疑问，他们会要求最好的人员配置，既然项目如此重要，他们应该让最优秀的人才参与其中。这个想法是对的，而同时，最优秀的人员也有能力胜任工作。从本质上说，资源分配跟优先性(人们应该做何工作)、风险(我们敢减少对日常业务的关注吗)和政治(没有人希望放弃他们的最佳下属或者出让排序优先的项目)有关。这就是任务管理。
——设计工作流程。这就是说，要把工作分解为可控制的管理条块，并且指定每一条块的责任。通常的结果就是形成包括如下因素的工作流程图：可考评的、恰当的、可达到的目标；完成的时间框架和主要的时间节点；团队成员，包括负责上传下达指令的组长；发起并负责监督小组的工作质量、从政治高度给予权威指导的高级管理人员；有技能和力量来达到目标的组员；关键的支撑—团队随时随地需要的、来自企业其余部门的支持。所有这些都体现的是管理决策，顾问只是简单地提供模板并
整合结果。
——最后，顾问们整合了结果。这或许包括一个甘特表(GANTT)，这只不过表明了按照那个程序必然取得的成绩。它通常只是把一些时髦的程序输人到电脑里。千万别被顾问们的高科技手段吓着了。这样应对或许更容易些—把它包裹在一大张包装纸里，用邮签封好，如此一来，时间安排一有变化，就可以搬来搬去。这样一来用户界面更友好。因为它对每个人来说，都是可以看得到摸得着的；对于组织而言，比起一个神秘的、藏在顾问的电脑里的甘特表而言，这个邮包更有意义，也更为妥当。
·顾问们支持每个工作组的项目计划，项目计划是直截了当的。在计划的制定中有这样6个步骤：
——明确我们需要前往何处。计划的制定始于终点(期望的结果)，并且一路返回到起点。你应该能够掂量出组织的回报。回报应该具有以下特点：与业务相关；影响力大，值得操作；可以考评，因此你很清楚你将在什么时候取得成功；回报应该完整—不仅是物质的，还可能包括一些改进了的技能、行为、结构、流程；回报应该具体可见—人们应该理解项目对于他们个人而言意味着什么。
——理解我们需要前往何处。这是对现有资源、问题和优势的真实评价。这也是对不同相关利益群体的期望的理解。
——明确成功道路上的障碍。从本质上说，每一个障碍都是需要克服的管理挑战。障碍或许是理性的(缺乏资金、人员、时间、现存的制度和流程)，或许是政治的和感性的(拒绝变革、缺乏合作精神)。所有这些都是真实存在的，需要管理层来调控，而不是顾问所能左右的。
——明确从起点到终点所需要采取的最少步骤。项目操作有复杂化的倾向，要尽量让它保持简洁。应该把问题分解，按照风险或复杂性，而不是按照影响力把那些小问题排在处理顺序的前列。有些问题能够很快解决，那么就很快把它们处理完，为下一步行动积累一些动力吧。其他一些小问题可能要花很长时间，要尽早开始处理；剩下的就拖后再做吧。从一般意义上说，大多数项目要经历4个阶段：启动阶段—明确问题、回报和工作团队的阶段；理解“既然如此，那么……”的阶段—真正理解间题，并且开始测试可能的解决方案；拓展解决方案的阶段—拓展那些“可能”的操作，并且尽早取得一些容易取得的成就；实施解决方案的阶段。
——保证合适的人选在恰当的时段以恰当的原因进人项目。一些非常典型的角色包括：发起人，一个监督并授予团队以权柄的高级管理人员，负责实施并取得工作成果的组长，帮助开发解决方案的技术专家(信息技术方面的、财务方面的、市场营销方面的)，会受到项目进行结果的影响而有知情权的利益群体。
——计划外的进度管理。这包括时常回顾已往工作、更新信息，目的是为了修正错误，或是克服障碍。以上这些都不是什么高深的问题，但是对这些问题的分寸、紧迫性的把握，对管理层来说，还是有些挑战性，也有些风险。这就使顾问们有可能“宰人”。
·顾问们监督着进度并且鉴别问题，他们把这叫做项目管理。有效的进度监督有这样4个原则：
——早些发现问题能够避免日后产生更大的问题，也能避免拖延。如果高级管理层对工作组汇报的工作进度的公开性和诚实性有所怀疑的话，那么，或许可以让顾问们充当他们的耳目。要么把亲信安插到团队里去，要么就创造一个鼓励公开和诚实作风的工作环境，这样一来管理层会做得更出色。
——及时、顺畅的沟通是必要的。工作速度和紧迫性使得组织的各个层面都要投人必要的精力。在公司合并的过程中，这意味着执行委员会必须保证每天都有半个小时的沟通时间，哪怕是通过电话沟通，目的是追踪进度并疏通瓶颈。对于一项长期的系统整合工作而言，执行委员会或许只需要每个月听一次简单的汇报即可。
——有效的决策。抬升成本、浪费资源和拖延进度的切实可行的方式就是拖延决策，让决策过程沦为在不明确的责任主体间的扯皮。这么做还会降低士气、让项目中的每个人都感到沮丧，只有顾问例外。在此多耗费的时间，他们会直接体现在账单上。有效的决策是有效管理以及控制、责任清晰的反映。
——让进步看得到，摸得着。顾问电脑里的那个神奇的甘特表在这方面很差劲。可以用一张大表展示出时间安排和最后期限，这使得每个人都很清楚什么时间该做些什么，他们的努力如何符合他人的需要。如果把它张贴在接待区，它还会为每个人按期提交工作结果施加压力；并且，当人们真的按期提交了工作成果的时候，也对该团队的工作予以肯定。
大规模的项目很可能看上去烦人而且复杂。管理层喜欢躲在顾问提供的舒适的毯子里，从而避开本该预知到的风险。对组织而言，这是在浪费金钱，也没有必要。上述这份清单提供了进行项目管理的基本指导，如果你看到一个项目似乎并没有遵照这些程序来操作，那么就安静地离开吧。