管理会计：死亡和再生

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第150页（2037字）

正如我们所知，我们憎恨的管理会计正在消亡，正蜕变为某种有利用价值的形式。因此，你一定要确定自己所掌握的是21世纪版本的管理会计，而不是20世纪的版本。21世纪版本的管理会计在这样6大领域里与20世纪的版本有所区别。

从职能成本到跨职能成本

过去，成本控制通常反映了传统的等级制度。每个部门都有自己的预算，如此行事显示了巨大的简洁性。从达到预算控制目的角度考虑，这么做很好；但若从成本管理的角度考虑，就太分散了。大多数成本都是由跨职能的业务活动引发的，获得一个新的银行客户会导致市场部门、销售部门或公关部门、信贷分析部门、档案管理和产品部门都引发成本。获得客户导致每个部门的业务量增加，同时每个部门的成本也会增加。在控制预算成本的同时没能掌控业务活动是成本控制的一个方向性错误。

从分配成本到成本驱动

在大多数成本都属于直接成本和变动成本的时代，部门的成本是相对的。当它们日益转化为间接的、固定或半固定成本的时候，成本分配就越来越容易出现问题。最坏的情形是，成本分配演绎成一场狗咬狗的政治纷争。至少，它使得对真正带来盈利的顾客和产品的辨别变得更为困难。理解成本在各业务间的驱动力不仅增加了公平分配成本的可能性，而且还使得管理层能够着重控制发生在具体业务活动上的成本。

从历史成本到预测成本

20世纪的管理会计有一个财务的记分卡，上面记录了同计划、预测相比，你做得究竟如何。并且，这个记分卡还能够细化出无尽的分项对比以及每年的记录分析。但是实质上，这是一个事后的会计过程。通过观察跨职能的业务活动的成本，就有可能以需求预测为基础进行成本预测。因此，从控制成本的角度考虑，向前看比向后看要容易控制得多。

从会计到决策

传统的成本会计是向后看的，因此补救行动几乎总是被动的。在对成本和业务量预测的基础上，管理层能够进行前瞻性预测，并且能够在事前对成本有所控制。中肯地说，他们能够做到这一点，必须有其他部门的配合——需要那些能够驱动或影响自身成本的部门的配合。

从成本控制到利润管理

成本管理并不等于出色的利润管理。在削减成本的过程中，最脆弱的项目就是那些可以自由支配的项目。对于动手削减成本的人而言，广告费、促销费和研究费用就是可削减的软目标。然而，这些项目也是最有助于实现盈利的项目。

对成本驱动因素的恰当理解还使得管理层能够认清公司的哪些产品、哪些顾客在为公司赚钱。传统的成本会计方法有低估如下成本的倾向：获得及服务于那些低价值的顾客、小批量发货和定制产品。以业务活动为基础的成本核算明确了这些成本，并使得管理层在考虑业务分割、产品定价以及服务策略上能够有的放矢地做出决策，从而不但能使成本最优化，而且还能使利润最优化。

从集中成本管理到分散成本管理

传统的成本会计的职能由一个专业人员执行。他们做了所有的分析，并且为管理层制作了大量的记分卡。新的成本会计更多地聚焦于管理，对跨业务的活动所产生的利润进行事前管理。这意味着所有的管理层都需要使用、理解管理会计的语言，并且能够按照管理会计的要求行事。这可不是简单地知道右边栏目上的括号部分是好是坏的问题。

很自然地，新的管理会计不是一顿免费的午餐。这种管理方法要取得成功，必须具备这样几个前提：

·企业内部要有会计认知能力。

·要理解成本如何在企业内驱动。这不是一个一次到位的练习。成本驱动变化在本质上是对管理活动的反应。这使得成本管理变成了一个动态的过程。

·要具备能够立即收集信息的系统。

·管理层必须同意企业实施这套方法，并且利用它来管理企业。

这仍是一场进行中的革命。它不是一门管理科学，而更像是一门管理艺术，实施起来会有些麻烦。废除传统的会计系统未免还为时尚早。但是，开始测试、调整新方法使其适应本企业的情况，并且创造未来利用新方法的能力，这一时机已经到来。