韦尔奇的主要创举

出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第11页（1887字）

在控制通用电气的20年间，韦尔奇发起了几次彻底的行动，影响了通用电气组织结构的方方面面。他把这些重大行动看作是彻底改造通用电气的主要武器之一。关键的行动是以推进生产力、提高存货循环速度、改进质量、提高顾客的满意程度等为目的。最终，这些行动使公司的速度增长达到两位数，这也是其他公司力图模仿的速度。

通用电气执行这些行动的手段是在公司运营系统内“推行它们”。通过这些行动(以及本书中描述的其他概念和战略)，韦尔奇创造了比通用电气历史上任何一位总裁都多的股东财富。(在他接手通用电气时，公司资本总额为130亿美元，到2000年上半年，通用电气成为第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司，这一关口是在公司资本还不到5000亿美元时就设定的)。

80年代中期：考虑身外之事——通用电气走向全球：1987年，韦尔奇收购了一家从事医疗成像的法国公司(汤姆森)，自此发起了一场全球性变革。韦尔奇知道，为获得两位数的增长速度，通用电气必须全力打进欧洲和日本市场。

1989：从头改变等级制度——听证会的由来：早在任期之初，当韦尔奇了解到他的管理人员没有倾听员工的声音之后，他开拓了一个程序，即后来人们所知道的听证会。在听证会中，员工把老板带到现场，告诉他们公司出了什么问题，并就解决问题和消除不必要的劳动提出想法和建议。

1995年：员工驱动质量——通用电气6个西格玛行动的演变：1995年员工们告诉韦尔奇，通用电气存在的质量问题只是因为质量没有被分解、细化。虽然韦尔奇曾经非常厌恶“质量这个词”，但这次他的反应却是执行一个被称为6个西格玛的、彻底的质量计划。该计划是由摩托罗拉在美国开创的。这项历史上最大的公司性计划，现在正为通用电气每年节省数十亿美元。

1999年：观察员工——韦尔奇的E化举措：1998年12月，韦尔奇看到许多员工在网上订购圣诞礼物，这位在1961年即供职于通用电气的领导，首次承认自己并不是一个计算机奇才，但这并没有阻止他在公司内部开始实行电子商务，没过多久，电子商务就渗透到公司的每个角落。

究竟是有4个还是5个创举?

虽然韦尔奇经常谈到的只是上文所概述的“4个创举”，但还有一个关键的创举对通用电气的成功起到了突出的作用，韦尔奇称之为“产品服务”。为确保通用电气长期获得两位数的增长率，这是一个关键的战略。

1995年：仅有制造是不够的：产品服务运动

在执行6个西格玛行动的同年，韦尔奇推出了另一项将改造整个公司的创举。在5年时间内，通用电气的服务收入增加了一倍，2000年达到170亿美元。

那么，为什么韦尔奇谈及的不是5个创举?要找到这个问题的答案，我们可能要详细考察韦尔奇各种创举的演变过程，并研究它们在改造通用电气的过程中所起的作用。听证会是涉及整个通用电气的第二个主要创举，也是惟一关于文化或行为的计划。它是在1989年实行的，其目的是消除公司中不必要的工作、灌输信心并使管理者与员工交谈。

其他4个创举——全球化、产品服务、6个西格玛和E化，是关于增长的行动。它们是为影响那些决定通用电气能否成功的关键因素(增加收人、营运利润、削减成本等等)而特别设计的。

韦尔奇认为听证会奠定了文化根基，正是在这个根基上他建立了一个没有边界的组织。如果没有听证会，要实行6个西格玛这样的重大行动是不可能的。到20世纪90年代末期，随着6个西格玛“像野火一样蔓延开”，听证会就变得不太重要了。韦尔奇宣称：“听证会规定了我们如何行事，6个西格玛则规定了我们如何工作。”虽然听证会仍然是通用电气文化的一个重要组成部分，但公司很久以来就已经把该计划的教训融人公司的结构中，通用电气基本上已不再需要某项创举来促使管理者与员工进行交流。这也就解释了为什么在2000年以前韦尔奇谈及的是“4个创举”，并认为这“4个创举”将把通用电气带人下个世纪。