收购战略

出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第31页（2741字）

在韦尔奇年代，收购是通用电气两位数的增长速度得以实现的主要因素。从1986年开始，通用电气开始贪婪地收购新企业，近年来，收购速度只增不减。例如，在韦尔奇任期的最后4年中，通用电气每年收购的企业超过100个。仅1999年，通用电气就收购了134个企业，价值170亿美元。2000年10月，杰克·韦尔奇进行了通用电气历史上最大的一次收购：以450亿美元收购霍尼韦尔公司。

韦尔奇收购战略的由来

韦尔奇不愿走“老路”的想法是他许多变革的基础，在收购方面尤其如此。在他接任之前，收购压根就不属于通用电气经营文化的一部分。在担当首席执行官的整个任期中，韦尔奇证明了自己并不惧怕挑战通用电气的传统经营哲学。1985年12月，韦尔奇进行了一次他所说的“重大的一跳”，他宣布收购美国广播公司(这也把国家广播公司带给了通用电气)0 2000年10月，韦尔奇再次让那些关注通用电气的人大吃一惊，他准备以450亿美元收购霍尼韦尔。这个大胆的行动展示了韦尔奇的许多关键经营原则，包括“速度”和“把握每一天”。

收购标准

在担当首席执行官的最后一年中，韦尔奇曾说过，收购决策并不是诸如计算收益贴现率这样的“一些无聊的计算”。在这位通用电气主席看来，收购决策更多的是一种直觉，决定是否收购一个企业要利用“鼻子、胃和感觉”。当被问及他以什么作为评价未来收购的主要标准时，韦尔奇给出了如下4个简单的回答：

1．该公司能产生收益吗?

2．我们能管理它吗?

3．企业文化相容吗?

4．我们能进一步发展它吗?

文化相容性是韦尔奇进行收购决策时考虑的关键一点。韦尔奇说过他最大的错误是1986年收购基德·皮博迪投资公司(韦尔奇后来又卖掉了这个公司)。韦尔奇认为皮博迪的文化不适合通用电气。很显然，这位通用电气的主席在做出收购决策时没有充分考虑文化差异。

收购和韦尔奇的全球化行动

1987年通用电气收购了法国医疗设备公司汤姆森公司(实际上是交换)，韦尔奇由此在欧洲拥有了第一个主要的据点。1989年通用电气又在欧洲进行了另一个重要的收购，它买下了匈牙利的照明设施制造企业汤斯拉姆公司。1990年以后，通用电气在欧洲进行的收购超过了133次，总值300亿美元，到90年代结束的时候，通用电气在欧洲已拥有了10万员工。通用电气进行收购的一个关键是依赖当地的人才。虽然通用电气会迅速地把自己的文化注入收被购的企业中，但它仍倾向于雇佣熟悉东道国文化的当地管理人员。

通用电气的一体化模式

在过去的那些年中，韦尔奇的通用电气在美国、欧洲和亚洲等地进行了数百次的收购，成功的一个关键是它的收购一体化模式。这一模式主要是由通用电气主体业务创造的——在这一行业进行的收购最多。虽然通用电气所有收购案例的运作并不完全一样，但它们当中还是有一些普遍遵循的方针。

首先，公司通常在具体实施收购以前就已经开始其一体化的进程。其次，通用电气在进行收购时不仅要求财务部门参与进来，还要求人力资源部门和综合管理部门参与进来。通用电气还引入一个一体化经理，他的全部工作就是负责一体化。韦尔奇经常告诉人们，他所有的收购实践教给他一个有价值的教训：在他第一次进行收购时，通用电气将自身文化融入新企业的过程非常缓慢。“更快地完成它”，这是现在人们在大部分通用电气收购案以后最常听到的一句话。一体化计划通常要持续3个月多一点。到这个阶段结束时，当公司急切地开始对收购企业进行改造时(开始把通用电气的组织结构融入新收购的企业中)，许多关键的活动已经在进行中了(销售力量已经联合、价值已经评估清楚等等)。

收购在通用电气未来发展中的地位

在退休前的几个月中，韦尔奇暗示通用电气在未来会加快收购的步伐。他说通用电气现在“每星期进行4次收购”，这意味着每年有200次收购(几乎是前4年的两倍)。看起来，一个大型金融服务企业很可能成为通用电气的优先收购对象。因为对霍尼韦尔的收购减少了通用电气主业在整个业务中的比重，所以此后人们都推测韦尔奇会利用这个机会增加通用电气主业的比重。2000年，通用电气的主业(和它的26个业务部门)对整个公司收入贡献了40%，在通用电气最好的20个业务部门中，几乎有一半是来自公司的这部分。

关于收购的经验

1．不要害怕挑战公司的历史：如果韦尔奇害怕挑战具有一个多世纪历史的通用电气传统经营哲学，那么通用电气在今天也不可能成为世界上最成功的企业。也正是这种经营哲学在过去阻止了收购行为。

2．要有进取心，行动要迅速：韦尔奇证明了自己可以在收购竞争的前沿采取富有侵略性的行动，且毫不畏惧。收购霍尼韦尔的行动已经展示出一个成熟的韦尔奇；到成功收购照明设备公司时，韦尔奇凭借速度从竞争者手中赢得了交易。

3．不要把收购对象限制在美国境内：自1987年收购汤姆森公司，韦尔奇已经使收购外国企业成为通用电气发展战略的关键。此后，整个公司中增长最快的业务是来自美国以外的市场。

4．利用你在所收购企业中的力量：一买下霍尼韦尔，韦尔奇就说他将把通用电气的运营系统和结构推广到新公司中。他同意继续留任到2001年12月以后，以便指导把通用电气的运营系统注入新公司。

5．优先考虑把你的文化注入新公司：在整个任期中，韦尔奇经常说，他“希望能在许多项目上行动更快些”。这位通用电气的首席执行官也曾说过，如果可能的话，他将更快地对新公司进行通用电气化改造。