减少层次

出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第92页（1649字）

当韦尔奇就任首席执行官时，他看到了通用电气巨大的官僚体制的严重程度。公司中有500多个高级管理人员、100多个副主席，大约25000个管理者。在公司中，战略计划者雇佣副主席，而副主席又雇佣其他战略计划者。这与韦尔奇早期在塑胶事业部所认识的通用电气相去甚远。韦尔奇的初期行动就是拆除这种官僚体制。为达到这一目的，他必须减少那些他认为正在扼杀公司的管理层次。这位通用电气主席宣称：“每一个层次都是坏的。”减少公司的层次成为韦尔奇硬件革新的主要方面。他不仅要消除管理层次，还要拆除使公司主要职能相互分离的墙。

减少层次的起因

在韦尔奇刚进入通用电气时，他并没有意识到公司中充满了层次和官僚作风。他开始时在费尔菲尔德的一个小实验室工作，只有他和另外一个员工。在如此小的部门中，不会有诸如官僚作风这样的东西。不久，当他作为总经理开始承担其他职责时，他看到了所有他后来作为首席执行官时要与之战斗的事——分裂、权势之争、红头文件、缓慢的决策过程等等。韦尔奇不相信企业必然是这样的。为什么企业不能充满热情、激情和学习，韦尔奇认为这是没有道理的。他的绝大部分战略和行动都是要把他的热情注入通用电气这个复杂的公司中。早期的步骤，包括减少层次，为通用电气在20世纪90年代出现的学习型组织奠定了基础。

减少层次的重要性

减少层次是韦尔奇在硬件阶段的主要战略之一，该阶段是韦尔奇努力将通用电气重铸成一个灵活的竞争者的第一步。在韦尔奇成为首席执行官时，通用电气有25000名管理人员，在最高层和生产车间之间有将近12个层次。在努力创造一个无边界组织的过程中，韦尔奇大规模地消除管理层次，毫不畏惧地触动通用电气具有百年传统的等级制度。虽然有许多人对韦尔奇这种明显地不尊重通用电气古老传统的行为感到愤怒，但他却不这么认为。韦尔奇强烈地感到，除非使通用电气的结构变得更平行并把管理企业的工作赋予那些真正做事的人(在减少层次以前，战略计划者和通用电气的其他高层领导负责主要的决策)，通用电气绝不可能成为一个全球竞争者。

减少管理层次及其对管理者的影响

通过把更多的权利赋予那些位于等级制度下层的个人，韦尔奇帮助建立了一个充满信任和自治的环境。虽然大部分管理人员对此的反应是制定更好的决策和更具生产性，但减少层次的行动仍带来了一些未曾预见的影响，它“暴露”了那些没有领导能力的管理者。在韦尔奇减少层次以前，通用电气懒散的官僚体制掩盖了管理人员的能力。通过减少层次，韦尔奇发现了那些“隐藏”在管理层次中的天生的管理者。韦尔奇也绝不使用那些不符合他要求的管理者。

减少层次的经验

1．限制公司中管理层次的数量：韦尔奇认为在一个组织中管理层次不能多于5个(这还是对大公司而言的)。如果你公司中的管理层次多于5个，那就很可能有更多的官僚作风——比应有的要多。

2．解雇战略计划者：在一定程度上，减少层次背后的逻辑就是把决策权(包括战略思维的主要的职能)给予那些经营通用电气业务的管理者。这是确保一个组织具有灵活性的惟一途径。

3．把减少层次看作是学习和自我实现的先决条件：在一个因层层审批而不堪重负的组织中，思想难以流动。如果不减少层次，通用电气就没有没有足够的“开放性”来创造一种学习型文化。进一步说，如果公司内界限重重，如果没有一个学习型文化，韦尔奇也就没有办法完成6个西格玛和其他最重要的公司范围的变革。