德鲁克组织结构理论

出处：按学科分类—经济 经济科学出版社《企业管理学大辞典》第70页（1697字）

德鲁克的组织理论侧重分析组织结构问题。

他的组织结构理论的要点是：

关于组织结构的选择。德鲁克在1975年发表的《今日管理组织的新样板》一文中将西方企业的管理组织结构概括为五种：(1)集权的职能式结构。其特点是按工作性质或组织的职能来分设机构。

在这类组织中，各项工作和职能的协调都由总经理一人承担，权力相当集中。其优点是考虑了工作和职能的专业化，能使资源得到有效利用。其缺点是各职能部门可能产生本位主义，部门间的利益矛盾迫使总经理花费大量精力在协调利益冲突上而较少考虑战略性问题。同时减轻了各部门负责人的责任，还会导致决策过程缓慢，内部信息沟通困难等。这种组织结构比较适合于生产单一产品的企业。(2)分权的“联邦式”结构。即在20世纪20年代初由通用汽车公司的斯隆首创而被德鲁克推荐的“联邦制”或“事业部制”。

在这类组织中，总公司与事业部之间实行分权制。总公司决定全公司的经营目标和战略，分配事业部的资源，制定对事业部工作效率的评价标准等。

事业部在自身产品的生产和经营方面有相当大的自主权。德鲁克认为，这种结构的优点是，使公司高层领导摆脱了日常事务，各事业部权责明确。但这类组织也有自己的缺点，如各事业部目标不一致时甚至相互竞争时，可能会有损组织利益；由于职能部门在公司总部和事业部两个层次上设立，增加了开支。(3)矩阵结构。这是为了加强职能部门与项目机构之间的横向联系而设计的一种组织结构形式。其办法是在企业纵向的职能部门中抽调人员，按项目组成临时的或长期的项目工作小组，它们以完成一定的复杂任务为目标。在这种情况下，各职能部门的纵向系统和各项目小组的横向系统组成一个矩阵结构。这种结构的优点在于加强横向联系，有利于处理某些特殊工作和完成紧急任务。其缺点是工作人员要接受双重领导，可能产生矛盾。(4)模拟性分权管理结构。

这种组织结构是模拟分权结构中独立经营、单独核算的特点，以达到改善经营管理的目的。一些大型企业如钢铁、冶金、化工等大企业中，由于规模庞大，不宜采用集权式结构，又由于生产经营过程的连续性很强，不宜采用分权的事业部结构，于是按工艺技术或地区划分为若干“组织单位”，将它们视为独立经营的事业部给予一定程度的自主权，实行单独核算、自负盈亏。

这样，可以得到事业部制的效率。(5)系统结构。这种组织结构是以系统观念为基础，用整体观点来组织企业的全部工作。它最初应用于军事和航天部门的大型研制项目，后来逐渐推广到一些大企业。这种结构是运用网络技术和管理信息系统，将所有的参加单位结成一个整体系统，及时了解情况，解决面临的问题。最着名的是20世纪60年代美国国家航空航天管理局组织实施的“阿波罗”登月计划。

德鲁克认为，企业组织结构问题非常复杂，没有惟一最好的模式，照搬别人的做法也不适当，而应从实际出发，根据自己企业的生产性质、特殊条件及管理人员的特性来确立。外界环境和自身条件的变化，要求企业适时地改变其组织结构形式。

关于组织结构的有效性问题。

德鲁克认为，应以组织目标作为衡量组织结构有效性的准绳，有效的结构应能促进组织目标的实现。

德鲁克认为，应识别那些对实现组织目标至关重要的关键职能和活动，这些应作为建立组织结构的基础。组织的其他活动应当按照它们对实现组织目标的贡献大小来排列。

德鲁克列举了一个有效性很差的组织结构的常见症状：(1)管理层次过多，协调和信息沟通极为困难；(2)过多的人出席过多的会议；(3)过分注意照章行事和解决部门间的矛盾；(4)关键人物不能始终注意关键性活动和组织效益。他认为这样的组织结构肯定不利于实现组织目标。

关于目标管理。

目标管理理论是德鲁克管理理论的重要部分，它的思想核心是：将企业整体目标化为每一个职工的个人目标，个人目标的实现也就是企业组织整体目标的实现。