战略转折点

出处：按学科分类—经济 经济科学出版社《企业管理学大辞典》第145页（1279字）

在环境变化剧烈的产业、尤其是高科技产业中，环境变化的不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致，这种不一致常常会导致企业组织中出现“战略矛盾”(Strategic Dissonance)，它将阻碍产业或公司的转型，标志着组织面临“战略转折点”。

从理论上来讲，公司战略转折点的到来是五种动态力量作用的结果。这些力量是产业内竞争优势的基础(由波特的竞争力量确定)、公司的独特能力或核心竞争力、公司名义战略、战略行动，以及公司的内部选择环境(主要包括行政管理系统，如资源分配规则和文化系统)。当产业内竞争优势的基础与公司的独特能力或核心竞争力产生不一致(或者是由于前者发生变化，或者是由于后者的变化引出了新机会)、公司名义战略与战略行动间产生不一致(或者是由于公司战略的惯性，或者是由于中层管理者的自主行动等导致)或两者同时发生时，旧的名义战略在失效，新的战略意图尚未形成，公司的内部选择环境将对公司的稀缺资源分配发生作用，并影响战略行动的效果。．

在战略转折点到来时，公司的新战略意图的有效制定依赖于高层管理者在战略矛盾引起的冲突讯息中获得有效讯息的能力。

一般战略转折点的管理要经过两个时期：管理者对战略转折点的战略认知(Strategic Recognition)与战略转型。其中，前者有三个关键过程：认识到名义战略与企业实际行动间的差距正日益增大；询问这是否意味着战略转折点的到来；试图辨别出现的新的战略情景，并提供可以弥合差距和形成新的战略意图的框架。在战略转折点初期的实验和混乱阶段，高层管理者要帮助内部选择环境，反映外部现实，要允许争论，要通过广泛深入的探讨揭示变化的本质，同时在感情上要正视战略矛盾，要尽快从否认——逃避的感情反应中脱离出来，接受事实，并在战略认知的基础上形成一个产业意图和新的战略意图。在战略转型的最后阶段，明确前进方向十分重要，要明确追随什么，不追随什么，及时进行资源再分配，采取战略行动，实行高级管理层的整旧迎新，并在自上而下和自下而上的行动之间保持动态的对立统一，即在混乱治理时期许可中层管理者自下而上的探索行动，等公司随后的行动方向清楚起来时，高层经理们承担起自上而下的乱中求治责任。

善于应付战略转折点的企业，是那些坚强有力的适应性学习型企业。

这样的企业在文化上有两个特点：一是它容忍争论，甚至鼓励争论。激烈的互不相让的争论围绕要研究的问题展开，参加争论者无论职位高低、背景如何都可自由发言。二是它能够作出明确的决策，接受明确的决策，并使整个企业齐心协力拥护该决策。

战略转折点理论，针对动态环境中的新战略意图的制定与形成过程，提出了以战略矛盾、战略转折点、战略认知为基础的基本分析框架，明确了高中层管理者在其中的作用方式和适应性学习型企业在转型式战略变革中的重要性。