结盟

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第3页（935字）

从我们开始职业生涯的那一天起，我们就在不断地结盟。中层管理的大部分艺术就表现在结盟上：成功的经理人凭直觉就知道如何建立、维系并平衡组织间的盟约关系。

当组织机构变得更为复杂、矩阵模式更为明显并且等级制度越来越松散的时候，结盟就变得越发重要。这意味着大多数中层经理人没有资源或权力去实现他们的目标，并且，他们也无法依靠等级制度来强迫组织机构的其他部分来同他合作。

在结盟过程中，我们要么创造个人权益(权益是财务中资产负债表中的一个项目，书中借用这个概念—译者注)帮助他人，要么使用个人权益从他人那里获得帮助。努力维持合理的正向权益余额是值得的：一个总是需要帮助却从不提供帮助的人是令人厌恶的。

说到底，结盟靠的是信任。关于如何理解信任，这里有一个简单的公式：

T=(S+C)/R，其中：

·T(Trust)=信任。

·“S(Shared goals and interests)=共同的目标和利益。你们之间共同的利益越多，合作的机会也就越大。

·“C(Credibility)=信誉。这是结盟双方各自履行承诺的信誉和能力。与某个大话连篇却从来不付诸实施，同时又分享着你的成果的人结盟是没有意义的。

·“R(Risk)=风险。风险越大，赢得他人信任的难度也就越大。大多数盟约都是通过在小事上相互帮助而慢慢建立起来的。努力地去消除风险，让你意欲结盟的伙伴节省时间和精力，这从来就不是决定你们合作与否的条件。

千万别把结盟同友谊混同了。请记住当英国主宰世界沉浮的时候其外交政策中的一句名言：“大英帝国没有朋友，只有共同的利益。”换句话说，只要你们之间的利益产生了分歧，继续保持盟约就会变得很困难。