销售

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第234页（4731字）

一对一策略

经理人不喜欢被称做推销员，但是优秀的经理人总是在推销。他们总是在把自己的想法推销给老板、同僚和下属，总是在谋求支持或展开行动。

那些蹩脚的经理人看不到做好推销工作的必要性，他们希望通过传统的命令和控制方式让人们明白该做些什么。然而，命令和控制是行政人员追求服从的手段，而不是经理人追求承诺的手段。

对于推销员而言，或许最该记住的就是我们生来就有两只耳朵和一张嘴，它们应该按照比例得到应用。有成效的推销并不是要说尽好话，而是要认真地倾听和理解对方的期望值、成见和忧虑。一旦理解了这些，你的沟通方式就更容易接受。空话、套话则是成事不足，败事有余的。

说到这些，我们应该就如何推销举个例子。在北苏格兰时，有人教了我一种销售肥皂的方法，我把这种方法用在向伯明翰的化学家销售一种玻璃碟子上，又用这种方法向美国、日本和欧洲的首席执行官们推销了价值几百万美元的咨询项目。并且，我也用这个方法向老板和雇员推销商务策略。这个推销的原则在全世界都是通用的。这个7步销售模式中最重要的步骤就是第一步和最后一步。这些步骤是：

·认同目前的问题和形势。除非你从买方的角度出发看待问题，否则你就无法做到这点。这就意味着你要做好准备去倾听。如果你们双方对目前的问题完全认同，轻松地找到解决方案的机会就大多了，接下来的销售工作也就容易多了。并且，你是不可能就一个根本不存在的问题提供解决方案的。

·认同解决问题的利益。利益应该是有形的、恰当的和可信的。利益不总是财务上的或与业务相关，它们有时候是无形的、难以测量的和个人化的。对个人而言，扫除风险可能就是莫大的恩惠。从一开始你就让买方对他们期望的成果感到振奋，这会把他们任何忧虑都纳人设想范围。

·提出解决建议。方案应该简短、直接、简单。

·解释它如何可行。要表明你的建议是有实际意义的。这应该涉及你预计会被问到的一些问题，但要避免那些没有必要的细节。你给出的细节越多，陷人细节讨论，而无暇顾及策略本身的概率就越大。简洁是金。

·提前排除任何严重的忧虑。你应该知道这些忧虑是什么，尤其当你一直在倾听的时候。通过提前排解忧虑，你将表明你的态度是积极的，你理解他们的状况，并且很积极地满足他们的需要。处理反对意见相对而言总是显得有些被动，并且有可能陷人不必要的麻烦中。

·强化建议的益处。让买方把注意力放在回报上。

·结束语。这很关键。你就是从这里取得他们的首肯。良好的结束语不会是这样一个开放性的问题：“你认为如何?”开放性的问题会让买家扮演法官和审判长的角色，而这样一来，他们有可能做出错误的判决。如果你希望他们与你合作，一个完美的结束语的重点应当是落在行动上的。比较典型的例子包括有选择性的结束语：“我们是从这周开始呢，还是如你们所希望的从下周开始?”或者是行动性的结束语：“你希望由我方来起草备忘录，宣布此事吗?”

结束语可以继续引导行动。如果买方已经准备购买了，就此打住，别再继续推销了。继续推销下去，你只会让买方感到反感，并且制造了让买方放弃采购的风险。

对于那些更为复杂和把握更小、需要你建立信任和亲密情谊的销售来说，这个过程可能要延续数周。销售过程越长，你大概就越有必要倾听。对于你熟悉的人来说，完成销售可能只是几秒钟的事情。比如某天的工作之余，把你的团队请到一个小酒馆里：

·问题陈述：“今天可真是艰苦的一天。”

·陈述好处：“我们应该好好地放松一下。”

·建议：“我们去一家酒吧吧。”

·建议的可行性：“酒吧就在隔壁，我们可以在那里聊一聊。”

·提前排除反对意见：“就来一杯，我们还可以赶上最后一班火车回家，我忙得很。”

·强化利益：“去酒吧总比留在这里变得越来越沮丧要好。”

·结束语：“最后一个出门的人，随手关灯(行动性结束语)。”

如果你没能完成销售，那么再回到步骤一吧。如果有反对意见，就倾听，倾听，再倾听。通过变换措辞向他们解释，表明你理解他们拒绝的理由。如果拒绝的理由很简单，此事就会过去。不要因为试图处理异议而卷人冲突之中。冲突只会破坏信任，并且使销售变得更加困难。

对于问题或形势的不同理解大概是造成销售困难的根源，并且问题的性质可能是个人化的。要搞清依照你的建议，各人会受到什么样的影响。说他们的恐惧表现得没有道理，应该加以克服这类话没有什么意义。只有当你表现出理解并尊重他们的个人处境，你才能得到信任并重新开始销售过程。这样，你就掌握了如何预先排除他们的优虑。第一次使用这个方法时，你可能会感到尴尬和不自然。最终，它就会像呼吸一样轻松自然了。

复杂的大型梢曹

作为一个初级的经理人，销售是很简单的。你只需要说服你的老板，或许还有其他一两个人，让他们相信你的想法是好的，并且成功过。随着经理人级别的逐步提高，销售任务变得越来越复杂。有各种各样的组织，它们有着不同的日程安排，对于它们你是没有任何权力的，并且还需要它们来首肯你的建议。这些销售过程总要花费更长的时间，并且也更艰苦。

但是从本质上说，一对一的销售原则仍旧适用。你仍在采用同样的销售技巧，只不过不是简单的一对一，而是在一个完整的人脉网络中的一对一销售。大型销售会议最终会召开，但那不过是简单地印证一下你已经完成了的所有一对一销售的结果。为了明确了解你进行推销所需要的人脉网络，你要明确以下事项：

·你的创意的审批人。他大概会是一个凌驾于需要结盟各个组织之上的高级执行官。这个审批人会采纳所有不同组织的观点，对你的想法不会介人很深。审批人的反对是致命的。然而与审批人接洽上是很困难的一件事，并且还带有危险性。须尽早了解审批人的工作安排，让你的建议贴近那个安排，而后你与人脉网络中的其他成员的对话就会有所改观了。

·用户买家。这些人每天都要面对你的建议的后果，或许还不得不去实施你的建议。这其中也可能包括你。用户应该成为这个建议的拥护者。用户的利益不一定就是企业的利益，这些利益还必须是个人化的，你的建议对他们来讲必须是职业前景广阔而且风险适中的。对用户来讲，这是一个感情化和政治性的销售过程，而不仅仅是理性的销售。

·经济学买家。这大概会是针对财务部门的会计师的理性销售。给他们一个决定采购的机会，他们会很愿意成为法官和审判者。别让这种情形发生：在这个游戏中，直到证明你是无辜的之前，你一直都是有罪的。要提前把他们吸纳进团队，寻求他们的帮助，让他们和你一起建立这个商业案例。而后当用户或审批人问起财务上的一些必定要问到的尴尬问题时，让那个经济学买家来应对吧。你的建议在经济学上的可信性就无人质疑了。

·技术买家。这是一些具有特殊技术经验的专家，需要使他们相信这个建议在技术上是可行的。或许还有一两位买家热衷于看到大量的小表格被整齐地填写出来。这是你要背负的十字架，除非你同首席执行官的关系不错，那样的话这项职能就回到了首席执行官那里，只需要按照他或她的吩咐来行事。不要让技术买家来掌控此事，他们会软磨硬泡追踪细节而获取交易的机密。要保证最终决策是管理决策，而不是一个官僚的行政决策。

·具有关键影响力的人。这些人很难被指辨认出来。他们在决策中没有正式的角色，但他们常常正是首席执行官或其他一些行政官员征求非正式建议的对象。他们或许是从事计划、人事工作的非执行人员，或许是执行官以前工作中的老朋友。找到他们，他们是非正式销售的巨大力量。而且，当有人费时费力地同他们交流此项提议时，他们通常会很高兴。

·教练。在这个人脉网络中，你应该能够找到一些教练。理想的办法是把网络里的每个人都当做是教练。换句话说，别去向他们兜售你的建议，而是去征求他们对你的想法的意见。寻求他们的帮助。这可能使潜在的对手(财务部门)变成拥护者。通常，人们喜欢做教练，因为他们都有点好为人师。另外，此举还建立了一种恰当的、相互支持的关系，销售的手段不是鼓吹而是倾听。优秀的教练会为你打掉技术上的障碍，提供良好的建议，帮你接洽上让你感到为难的组织。

·守门人。这是一个危险的角色。有些人表面上是教练，承诺让你接近关键人物。而后你却发现，他们只不过是守门人，正阻止你接近那些关键人物，而不是遵守他们的承诺。这就是他们控制你的销售过程的方式。你得尽可能轻悄悄地绕过他们。

在建立网络的同时，你也要做好监测工作，盯紧他们每一个人。要注意的关键问题有：

·基本事项。名字、职务、地址、联系电话、秘书的名字和电话。

·在销售过程中所发挥的作用。

·热键。什么能够打开此人的心扉?关于你的建议，他们喜欢什么，不喜欢什么?热键不仅是理性的，还有他们个人的情感热键。你要理解他们的抱负、忧虑和你的建议对他们的影响。

·主要关系。他们能影响谁，这是风险还是机会。

·联络历史。什么时候发生了什么事情。

·个人风格。这个人是人性化的、依赖数字的或是言论武断的，还是擅长思考和倾听的。根据他们的风格来调整你跟他们打交道的方式。

·接下来的步骤。承诺，召开下一次会议。人们经常试图把这些都记在他们的脑子里。对于少量的、简单的销售，这么做是可能的。对于一些大型的、复杂的、有很多变化的销售过程，记住全部内容是不可能的。如果你有一个小型团队来帮助你建立销售网络的话，那么对你们所有人与网络的不同部分发生关联的地方进行监测也很有必要。