事业部制

出处：按学科分类—经济 经济科学出版社《企业管理学大辞典》第218页（1267字）

又称M型结构，是适应公司规模扩大和产品经营多样化的形势而出现的新型企业组织结构形式，现已成为大型企业普遍采用的组织结构形式。

事业部制结构以分权为特征，其结构如图4－6所示。

图4－6 事业部制结构

M型结构不同于U型结构(参见“功能型结构”)，它是按决策分散化(而不是决策集中化)原则和对象集中化(而不是工作集中化)原则来设立的。M型结构的基本特征是：(1)公司决策采取分权决策制度。

公司的决策分为两个层次，即战略层次和运作层次。

总部主要负责战略层次，事业部主要负责运作层次。总部主要关心与企业长远发展有关的战略问题。

这些战略问题主要包括：企业发展方向的选择、产品开发、经营地域的界定、重大技术过程的革新、全局性的新市场开发、产品的价格政策、企业的财务资产结构、各事业部领导人的选拔、业绩评估与奖惩，等等。事业部运作层次的决策主要涉及事业部的日常经营管理，这一运作层次的决策主要包括生产过程的技术与财务管理、产品的实际推销、生产工人与技术人员的录用、考核与奖惩、原材料的实际选择与采购、产品的存货管理、产品的研究与改进，等等。总之，事业部是一个相对独立的经济实体，是一个运作决策层次。

(2)在实行这种决策分权的基础上，各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算。同时，总部参与一定的利润分享，并按事业部的赢利率高低来决定对事业部经理层的奖励或惩处。而影响事业部赢利率高低的因素至少有两种不同的类型：一是事业部经营水平与效率；二是总部给定的一般经营环境。

事业部作为利润中心是不同于作为独立法人的企业的，因为事业部的利润计算部分地依赖于总部的政策。所以，事业部只能说是具有相对自主权的经营单位。(3)总部与事业部之间的关系除了总部参与事业部利润的分享，并给事业部提供资本供应之外，还表现在：总部可以提供不同事业部共同需要的某些服务，诸如法律、广告、研究、原材料供应，等等；在重大技术改进和产品研究开发上，在公司内的产品和劳务价格决定等方面，总部常常与事业部进行合作，在涉及事业部之间的利益分配以及其他方面的冲突时，总部常常扮演调解和仲裁角色。

M型结构的长处主要表现在三个方面：(1)它使公司的最高管理层次从日常运营性事务中摆脱出来，而专注于企业的整体发展和长远发展。

(2)能更好地发挥中层管理者的积极性和主动性。在很大程度上，各事业部具有自我发展的动力、压力和能力。(3)使公司能适应多样化发展的需要，适应变化多端的、竞争激烈的市场形势。同时，也为公司规模的继续扩大提供了管理上的可能性和经济性。

M型结构的缺点：各事业部容易产生本位主义；由于在公司总部和事业部均建立职能部门，管理费用增加。

事业部的建立可视具体情况按产品、顾客和地区等来划分。