年度评语

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第11页（2014字）

这些评语通常都是些模棱两可的表达练习。人们不喜欢伤害他人的感情，因此，委婉的言辞就像潮水一般涌了出来。你需要一个破译密码者来帮你分析这些评语的实际含义。

这种情况的结果是灾难性的。那些接受评语的人搞不明白他或她所处的位置，也不知道为了未来的发展需要做哪些改进。他们难免要经受挫折并感到失望，当不幸来临的时候，情况变得很糟，因为这份打击对他们而言来得太突然。与此同时，通过解读完全不同的评语内涵的努力，晋升和奖金的评议也变成了一项神秘的活动。不同的评价者，其表达方式的含混程度也不同。

只有在所有的评价者共聚一堂、并被明确地问到他们对受议者的认识时，真相才会大白于天下。以下是对一些常见评语的解读：

·业绩杰出：在评议期间，受议者在多个场合挽回了评价者的脸面。

·业绩中上：业绩平平。

·业绩平平：业绩刚刚能被接受。总有95%的员工的业绩落在业绩平平或中上的范围里，这在数学统计上几乎是不可能的。然而出于行政的和感情的需要，出现这样的数字又是必然的。

·业绩中下：是谁把这个没用的东西雇来的?

·富于挑战的一年：完成的业绩是灾难性的，但是，我不愿意这么说。

·遭遇发展性挑战：没有机会发展或进步了。

·需要提高分析技能：受议者没有头脑。

·杰出的分析能力：比评议者还要聪明。

·需要改进人际关系技能：我再也不需要这个人出现在我的团队里了。

·人际关系技能突出：阴险狡猾。

这个单子还在无休止地延长着，间题是如何避免出现这样的情况。这里有两个解决方案。第一，强迫评议者忍受他们决策的后果。只要员工和管理层还不断地变动，那么一个评议者将不会长期地对一个受议者承担责任。那就意味着那些恼人的问题可以被推卸到下一位经理人那里。与此同时，经理人会把重点放在提拔那些业绩杰出的人士身上，这样就让大家皆大欢喜。第二，改变传统的或好或坏、或中上或中下的业绩评价方式。这种评价容易制造冲突或压力：告诉别人他们的业绩不够好或业绩中下是一件很困难的事。这是一种容易招致否认和敌意的判断方式，也很难使任何人进步。

这里有一个备选方案。规划出一个人在职业上迈进到下一个台阶的代表性时间，3年也好，5年也罢，7年也行。向人们表明取得个人进步应当达到何种技能水准，承担起怎样的责任，并且取得什么样的成就。随后，根据他们的进步来评价技能和业绩，而不仅仅是做出或好或坏的绝对判断。当一个刚刚被提升的人被告知他的业绩评语与一个刚刚开始5年职业生涯的第一年的人的评语一致时，他是不会介意的。同样是这个人，如果听到他的业绩评语是中下，则会感到难堪。在业绩术语中，这样两条评语说的是同样一件事，但是，却会产生截然不同的后果。关于成长中的成熟度的评语大概会是这样：

如果某个人已经在公司干过一段时间了，这样的信息就会很清楚、很确凿，对于评价他或她在哪一方面能力突出，在哪一方面需要改进就很有帮助了。你或许注意到了，如果对处于同一水平上的所有人都按此标准评价，上面描述的这个人的分值是在“中下水平”。这种改进后的都按此方法很奏效，因为：

·它比业绩非好即坏的评价方法所引起的冲突要小。

·这种评价方法的建设性更大：你事实上帮他或她明确了今后的努力方向，规划出了一个未来的前景。

·这让评议者有可能表明自己是诚实的，也让受议者在倾听对自己的评议时不那么焦虑。

·这样的评议也清楚地勾勒出了谁将得到提升以及何时提升。如果某人的各项技能没有什么改进，这样的评议也给出了清晰的信号：谁现在岌岌可危，原因何在。

即使正式的评议体系仍然是以业绩好坏定论，采用这种改进后的非正式评价方法也是有益的：它可以帮助双方建立信任和理解。