思考

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第257页（4280字）

思考和贵任：外助选择

思考是痛苦的，也是有风险的。说它痛苦是因为它涉及选择问题；说它有风险是因为选择后就要行动，而行动有可能会犯错误。这就是管理层回避严肃思考的原因。维持现状，遵循现有的轨道前进是安全的选择。即使这个轨道会导致灾难，也是绝对的，而不是相对的。换句话说，是所有人都失败了，而不只是那个由于抱有新思想和新观点而出轨的人。

说到底，思考是要承担责任和应对现实的。当涉及思考和责任的时候，经理人有4种选择：

·外购思想和责任。

·外购责任，但是继续自行思考。

·外购思想，但是继续承担责任。

·继续思考并承担责任。

外购思想和责任

这是责任推诱游戏，同从众游戏相辅相成。你无须思考，只要随波逐流就可以了。这是大多数管理层在多数情况下遵循的路线。这么做很简单，风险也很小。对企业和个人来讲，生活都会很平静。它让企业的车轮转动，但是却没有推动企业前进。

如此行事在民政服务和其他一些厌恶风险的垄断型企业里是可行的，在那些地方无所事事、也不犯错误要比有所作为更受推崇。而在有竞争和前进意识的企业里，所有压力都放在了领导身上，他们要想出一些伟大的创意来推动企业前进。这个情况同传统等级体制下的初级管理者的处境是一致的。

外购责任，但是继续思考

这是全体职员发挥的传统作用。他们走到一边进行分析，提出批评和建议，但是他们没有任何执行责任。一线的经理人则没有思考的责任。如此一来，就玩起了传统的相互指责的游戏。

员工们能证明管理层正把事情搞得一团糟，并且他们会建议实施变革。如果管理层后来获胜了，员工们会去邀功请赏；如果管理层失败了，那就是因为他们没有采纳员工的建议，或是执行不力。无论出现哪种后果，员工都不会输，而管理层都不会赢。

外购思想，但是继续承担责任

这是不同寻常的选择，但有可能获得高业绩回报。结果可能很好，也可能很差。最糟糕的是，这可能造成管理层内部推诿责任和回避执行的情况。他们会成立一个任务组或是委员会，聘用一些顾问。如果事情出了岔子，经理人就可以把责任推到这些人头上。

如果经理人真的保留了责任，他或许还会成立一个任务组或委员会。之所以这么做，有两方面的考虑：其一是获取最杰出的思想；其二是在组织间建立某种承诺，从而完成任务。经理人承担了责任，但是他们承诺的是推动企业前进，而不只是让企业的车轮转动。

继续思考并承担责任

这是一个圈套。它似乎是管理层应该做的，但事实上不是。它代表了传统等级体制里的领导模式：领导人思考，工人们工作，经理人从中沟通。

这个方法的示范效应还是很强的。组织总认为领导人有所有问题的答案，他们就把思考的权力向上授权了。有些领导人喜欢被看做是全知全能的，因此，他们也很愿意迎合这个示范效应。这一效应的不利方面如下：

·思考的成效很少能像预期的那样好：一个领导人不可能有所有问题的答案。

·在思想和行动之间有一道鸿沟：对某个的想法反应，冷漠和抵制要比投人热情、做出承诺常见得多。领导人必须做好其思想的推销工作。

·当决策传达到各个等级的时候，它也放缓了脚步，并且演绎出了一种低授权、低承诺的企业文化。思考和写作多思考，少写作。你要相信，首席执行官并不需要一份附有各种图表和附录的长篇报告，他根本就没有时间阅读。他们只需要一份经过深思熟虑的评议。

评议应该表述在一页纸上。一篇优秀的文章是出色想法的表现。短篇的文章胜于长篇的，没有文章则最佳。有3个原因：

·提案应用寥寥数语清晰和简单地表达出来。

·在应答首席执行官的评议时，谈话会使你更具灵活性，这比用文章中的只言片语来应对效果要好。

·同僚们喜欢讨论问题：几页纸的文章就可能使他人扮演教师的角色，他们会乐于以此评估你和你的文章。

思考VS．行动

在一个理想的世界里，经理人思考，而后行动；有些人思考、但不行动，他们被称做参谋；还有少数人试图既不思考也不行动。大多数人推崇行动，但不思考。简单地服从命令是很容易的，但是这样做只能让车轮转动，而不能取得进步。

清晰的思维通常由有启发性的问题推动，最容易提出的问题就是问“为什么”。坚持不断地间这个问题，直至每个人在试图回答这个问题时都感到恶心。在得到第6个答案时，你或许就得到一个真正的答案了。对于顾问、参谋和高级管理层来说，当他们质疑那些倒霉的一线经理人时，弄清问题的真正答案只是一个奢望。

经理人自助的方式就是使业务或部门的运行方式拥有非常清晰的模式。这个模式不应该得出所有竞争对手都会得出的愚蠢答案，它应该有助于提出恰当的、中肯的问题—那些能够让你获得真正答案的问题。这个模式应该是与具体情况高度相关的。如果你厌倦了回答为什么这类问题，想一想你企业的盈利模式吧。

最简单的模式是比率的金字塔，也就是会计师理解企业财务业绩的方式。这种方法并没有给出答案，但是它有助于把问题和机会暴露出来。企业的每个部分都可能有它自己的模式，下文是对一个销售组织的案例研究。

销售额：思VS．行动

人们认为销售不景气或许是销售产能的问题，而不是产品或广告宣传的问题。因此，销售业务进人到一种过度驱动的状态下：设立奖金，启动竞争机制和促销活动，招聘和解聘雇员，展开新的营销活动，发表鼓舞士气的演讲。每一次努力都在向下倾斜的销售曲线上绘制出一座小尖峰。在一片呼吁创新的喧嚣中，人们越是努力，每次努力所产生的影响就越小。

多次行动之后，他们下决心开始思考。他们认识到销售可以用一个非常简单的公式，而这个公式能够表明哪里会有机会出现。这个公式是：VS=NS×CD×HR×CS。这个等式表明，有4个管理上杠杆因素可能影响销售产生的价值。对于管理层来说，就是要看看哪个杠杆因素能够产生决定性的结果：

·VS(The value of sales)为销售产生的价值。

·“NS(Number of salespeople)为销售人员的数量。这里提出了一个覆盖密度的基本问题。通过对覆盖模式的进一步观察显示，相对于市场潜力来说，某些地方的销售人员不够；而在另外一些地方，人员密度太大，导致每个人的销售产能低下。销售人员的覆盖密度越大，总体销售水平就越高，个体销售水平就越低。很显然，应该重新调整人员密度，以使其既能提高总体销售水平，又能提高每个销售人员的生产力。

·CD(Number of cals per day per salesperson)为每个推销员每天出访客户的次数。这是关于销售人员如何分配每天的时间以及企业如何支持销售工作的函数。我们发现，推销员将平均不到10%的时间花在与顾客进行面对面的沟通上。如果每次走访都很有成效，而且其余的时间都花在了准备工作上，这也不错。然而，他们其余的大部分时间都花在了可以由其他人员处理的行政工作和客户服务活动上。如果把与客户面对面交流的时间翻番，不但能够提高生产力，并且还将提高销售人员的士气。他们要处理的行政工作减少了，并且销售业绩会更好，赚得也更多。

·“HR(Hit rate)为命中率或走访客户促成销售的比率。进一步的分析表明，这一项由3个因素驱动：

——对于单件产品来说，销售人员的推销成功率从1/5到1/12不等。有些销售人员显然没有达到预期水平。大多数人在某一方面有些特长，通过一个结构性培训计划，他们可以向各自领域最好的推销员学习最佳实践方法或交易技巧，从而提高生产力。

——客户的目标有很大影响，有些客户的购买意向可能是其他客户的3倍。

——热情营销和冷淡营销。冷淡营销的成功率可能只有1/20，而热情营销的成功率接近1/30

·CS(Contribution per sale)为每次销售的贡献。每种产品每次销售的规模和毛利差异会很大。这是产品战略和销售力量补偿以及考评体系的函数。销售人员是理性的，他们会去推销那些需要付出最少努力而能够产生最大收益的产品。激励计划已经根据公司经济学重新调整过了，有些产品也被一并放弃了。

很显然，上述这一切都不是什么魔术。这些手段甚至算不上高明，不过是把清晰的思想付诸明确的行动。