韦尔奇悖论

出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第18页（2895字）

为完成对通用电气领导人韦尔奇的描述，还有最后一个概念值得讨论，即韦尔奇逆论的说法。《韦氏新大学生字典》把悖论一词定义为：“与通常见解相反的观点”，“看起来与常识相矛盾或相违背，但又可能正确的说法。”韦尔奇的丰功伟业赖以建立的基础就是那些有悖于常识的种种行动。考虑一个广为传播的韦尔奇主义观点：“管得更少就是管得更多”，这是一个典型的悖论。

在韦尔奇看来，这是一个不言自明的道理，没有什么特别深奥的，然而他的许多原则都涉及到一个观察世界的新方法。甚至他的一个最重要的贡献——将经营视为智慧，也与流行的观点相矛盾。传统的管理常识认为，组织的首要功能在本职上是机械的，这意味着个体在公司中的作用就是完成任务和生产产品。韦尔奇则证明了企业经营的含义要比这广得多，在这一过程中，他还针对那些过时了的观点(如管理就是控制)提出许多相近的理念。

在韦尔奇任首席执行官前的六七十年代，一些美国公司的运作更像是封闭的俱乐部，而不是民主化的工作场所。工人只管工作，管理人员只管管理，两个阵营之间很少交流。韦尔奇认为企业不应该继续运作于这些不利因素之下，在此过程中，他揭示了公司日常运作中存在的更荒谬的方面。很简单，没有任何原因让管理人员与工人之间不交流。然而，他们怎样才能更好地在一起工作以便把事情做得更好?

在韦尔奇看来，这是一个常识，但对其他人来说，这就像是那个封闭的俱乐部的领导打开大门欢迎所有来者一样令人吃惊。虽然在开始时没几个人冲进来，但后来随着数以千计的其他公司模仿韦尔奇的领导风格，数百万人通过了这扇门。

就风格和方法而言，韦尔奇代表了一种新型领导者。虽然有很多首席执行官都喜欢拘泥形式，但通用电气的首席执行官看起来却像是由一种完全不同的材料裁剪而成的。韦尔奇标新立异的方法几乎使他丧失了首席执行官的职位，因为董事会成员担心他在这个职位上过于激进。传统思想认为，他们要求企业经营像绅士一样井然有序，而不需要对事物进行彻底的改变。但是韦尔奇却不这么想，他认为，一群穿着整齐、考究的人不停地在工人中巡视以确保每日的琐碎小事不出差错，并不必然是企业经营的内容。

对于韦尔奇来说，企业经营的内容是速度、热情、激动和思想。很少有封闭的俱乐部把激情与勤奋等同起来，这就是为什么韦尔奇会认为企业经营术语太狭窄而不能给他以激情。这位通用电气的首席执行官开始转向体育以表达自己的领导理念。韦尔奇是一个高尔夫球爱好者，他常常谈及“运动员”、“团队”、“使所有人都参与比赛”和“无边界”，这些术语似乎在球场上比在公司的办公室里更为人所熟悉。通过激励其他人分享他对企业经营和学习的热情，韦尔奇感到一个更高层次的组织思想可以推广出去。然而，在通往目的地的途中没有捷径，它将耗费数年的时间，而不只是几个月时间，而且途中将不时出现一些韦尔奇宁愿忘却的现实。

早期的韦尔奇在刚进通用电气时遇到的一个现实向他讲述了一个悖论，但是却没有几个人看到对它的需求。从一开始，这位通用电气的首席执行官就认识到要建立一个新的通用电气，惟一的办法就打破那个旧的。整个道路上充满了削减成本、论战以及廉价出售那些像棒球一样美国化的业务，但在一个重要的、马拉松式的旅途中，所有这些都是必不可少的步骤。韦尔奇本人也不知道这条路最终会通向哪里，但他似乎很少怀疑自己所走方向的正确性。

在这一过程中，韦尔奇证明了自己是诚实的、有紧迫感的、有争议的和有教养的。在制定严厉政策时(例如廉价出售一个通用电气的业务)，他似乎从来都不会畏手畏脚，但实现其领导风格的却是那些“较温和的决策”(例如价值)。他是一个真正具有独创性的人，但他最自豪的则是自己能够学习“其他”人的思想。这些明显的矛盾不仅让人对他印象深刻，而且觉得他充满魅力。他的每一次行动都被新闻媒体记录了下来，开始是痛斥，后来是奉承。他也犯了不少错误，诸如收购基德·皮博迪，但他能坦率地承认错误，并把从中学到的教训记入自己的笔记本。在一个学习型组织中，犯错误是允许的，只有这些错误能够带来更好的解决问题的办法。

在表面上，我们也可以从沟通者韦尔奇身上发现悖论。这位通用电气的主席在过去成了一个沟通、交流的专家，但在供职于通用电气的40年中，他一直有轻微的口吃。韦尔奇正是用他稍有结巴的口齿讲出了深刻的观点：为满足组织的自我实现需求，必须使学习和思想控制传统和现状。有人或许会认为这样具有创造性的观点应该出自彼得·杜拉克或迈克尔·波特，而不是马萨诸塞州塞勒姆的一个火车司机的儿子之口，他其貌不扬，还认为“体育就是一切”。

在韦尔奇的履历中，有些方面看起来是如此的矛盾，以至于甚至是喜欢他的新闻媒体也无法透彻了解他的逻辑。例如，杰克·韦尔奇一方面是人和思想的拥护者，另一方面每年仍要解雇10%的通用电气员工(对所有人进行排序，最下面的10%被解雇掉)。2001年春季，当有人问起这个看似自相矛盾的情况时，韦尔奇却拒绝接受任何这样的说法。韦尔奇利用体育做了一个比喻，他说所有的团队都会开除掉最后面的10%的人。这位通用电气的主席还用一个fil，决的声音补充道：“这就是企业经营。”表明这个问题已无须进一步讨论。

韦尔奇看不出那种做法中有什么错误，正如他看不出20年前在硬件阶段所做的决策中有什么错误，裁员和削减管理层是绝对必要的，不解雇从事一项亏损业务的工人比让他们在50岁以后再离开更“无情”。韦尔奇是一个自我实现者，同时也是一个实用主义者，他把这些决定看作是构成企业经营框架的必要脉络。我们再一次看到韦尔奇“在直面现实”，他根据事物本来的面目去看待事物，而不是按照其他人希望的面目去看待事物。

在韦尔奇看来，企业经营是简单的，但绝不容易。虽然他不时地被描绘成一个不友善的领导人，但这从不能阻止他。如果公司在自己的官僚体制下不堪重负而走上下坡路，他就将根据自己的想法设计一个新的组织形式和行为模式，对公司进行变革。仅这一点就算得上是一个非凡的成就，而他在实现自己的领导理念时还提出了一种新的经营语言。这就使韦尔奇不仅是个作曲家而且是个歌唱家，也使他得以区别于其他杰出的企业领导。即便他的说法偶尔有点过分(“我认为那是世界上最好的想法”)，也是可以原谅的。不管怎么说，即便是一个技艺高超的歌唱家，也偶尔会有一次跑调的时候。接下来要讨论的就是这位通用电气的第8任主席在他的20年任期中，在改变这个世界上最大的企业的运动中所使用的语言。