面对现实

出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第107页（1927字）

这是韦尔奇最持久的法令之一，也是他经营规则的核心之一。他要求所有通用电气员工绝不能背弃根据事物本原面貌去看待事物的原则。这位通用电气主席把他的这种品质归功于他的母亲。韦尔奇的母亲告诉他“不要欺骗自己”，看待事物要从事物自身的面貌出发，而不是从自己的期望出发。通过遵守自己定的原则，韦尔奇确信自己能够以身作则。事实证明，在每一个转折关头，他都能够正确地估计形势，并提出战略、计划或行动以应付他所发现的任何现实。

例如，韦尔奇提出了“数一数二”战略，因为他意识到通用电气有如此多的业务不具备单独生存的实力。在意识到要紧跟现实以后，他采取了必要的行动以使通用电气在长期中成为一个更加健康的公司。接下来就是对韦尔奇在1981年到2001年期间所遇到的现实情况的总结，以及他在面对每一种情况时所采取的行动(以时间顺序给出)。

通用电气的现实：10年为一单位

韦尔奇的早期岁月：20世纪80年代

20世纪80年代初期到中期：面对通用电气的现实—硬件年代。通用电气和其他美国公司在1981年已经陷入了困境，但没有几个首席执行官承认这一点。韦尔奇承认这种现实，并愿意为引发有意义的变革而进行痛苦的决策。

重组、裁员、削减层级、“数一数二”等等。这是韦尔奇在20世纪80年代告诉通用电气人的现实。韦尔奇意识到只有采取果敢的措施才能把通用电气改造成世界水准的竞争者，他也为此做好了准备，愿意采取任何必要的措施以改革通用电气的官僚体制。通过“改造、关闭或出售”这样的法令和三环战略，韦尔奇对公司进行了调整，为90年代那个增长的10年的到来做好了准备。

1986年：收购美国广播公司。到20世纪80年代中期，韦尔奇意识到通用电气长期回避收购行为的传统与他所构想的全球竞争性组织不符。他在1986年改变了这一传统，以创记录的60亿美元收购了美国广播公司。

20世纪80年代后期

1986-1987年：发起了全球化行动。韦尔奇明白如果公司不进入世界这个大舞台，它就不可能成为一个全球性竞争者。从20世纪80年代中后期开始，通用电气发动了一场包括3个阶段的革新以确保它在全球市场中的位置(参见“全球化”)。

1988-1989年：软件阶段开始。韦尔奇知道他硬件阶段的变革对通用电气“幸存者”(如那些保住工作的人)的心灵是一场浩劫。为弥补这种状况和振奋精神，韦尔奇发起了软件阶段的行动，包括听证会和其他为在组织机体中重树自信而提出的措施。

20世纪90年代：变革和发展的r0年

1995年：发起6个西格玛计划。在看到通用电气员工年度调查结果之后，韦尔奇再一次面对现实。这一次的现实是质量边界。员工们声明通用电气的产品完全不符合质量要求。为此，韦尔奇发起了有史以来最大的一场公司范围的单一行动：6个西格玛。

1995年：产品服务行动。韦尔奇意识到通用电气的加工业很难带动公司进一步发展下去，因为像喷气发动机这样的大额商品的市场是有限的。1995年，韦尔奇使产品服务成为公司最优先考虑的事项，这一措施使通用电气的产品服务业务增长了一倍，到2000年达到了170亿美元。

20世纪90年代末和2001年

1999年：发起E化举措。虽然韦尔奇声称自己不精通电脑(他1961年在通用电气开始其职业生涯，当时的经济是旧经济)，但他却认清了与新的数字世界相联系的现实。1999年1月，他发起了通用电气的E化举措。两年之内，通用电气在网络交易中获得了数十亿美元。

2000年10月：收购霍尼韦尔公司。2000年10月，韦尔奇只有短短几个小时来面对这样的现实：他的一个竞争对手准备进行一场重大的收购。韦尔奇感到霍尼韦尔公司应该属于通用电气，他立刻投入了行动。但韦尔奇不得不面对另一个现实，2001年6月，欧洲方面最终阻挠了这次收购。