硬件阶段

出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第129页（2923字）

韦尔奇革命的第一阶段被称为硬件阶段，发动于20世纪80年代早期。这无疑是韦尔奇最困难的时期，因为它涉及到巨大的结构变化，包括精简、消除层级以及砍掉不能胜出的业务。无论是在通用电气大厦的内部还是外部，韦尔奇的所有行动都遭到轻蔑和冷嘲热讽。绝大多数的倒刺都瞄向了韦尔奇最激进的决定，例如解雇超过10万的工人，或者是出售已经有多年历史的通用电气的业务(例如1984年的家用设备，1987年的消费电器)。但是韦尔奇知道他没有选择的余地：“硬件”决策是保证通用电气长期生存的关键行为并为软件阶段和20世纪90年代的积极增长奠定了基础。

通用电气硬件阶段的开端

1981年：韦尔奇毫不拖延地启动硬件阶段。在就任首席执行官的几个月里，他将他自称的“革命”进行得很好。韦尔奇知道通用电气数以百计的业务中有许多正处于麻烦之中，而且硬件阶段是他对改造通用电气的回应。在发动这场向通用电气神圣的传统和等级制度的攻击中，韦尔奇将展现自己作为伟大的改造者的形象。这是他在整个首席执行官的任职过程中反复扮演的角色。

硬件阶段：20世纪80年代早期

从联合大企业到三环：韦尔奇接手时，通用电气有350项业务，其中很多是惨淡经营。为了使通用电气专注于他所认为的其未来所在的领域，他构建了三环(three- circles)战略。通过将通用电气所有的业务集中于3个主要的领域，他描绘了延伸通用电气未来的未来战略方向：所有的业务将要么与核心、技术或者服务环相适应，要么被改造、关闭或者出售。这种独特的思维方式代表着对通用电气一个世纪来的传统方式的分道扬镰o

“数一数二”：在1981年向分析家们发表演说的时候，韦尔奇告诉投资者：胜利者属于那些在各自的市场上“数一数二”的企业。1981年，美国依然陷于衰退的泥潭，与此同时韦尔奇坚信只有市场领导者才能在一个低速增长的环境下保证成功。这逐渐成为韦尔奇最古老、最持久的战略，直到今天它还指引着企业。在退休以前，韦尔奇说他想“留给后人以胜出的全球业务”，也就是在各自的市场上“数一数二”的业务。

改造、关闭或出售：在韦尔奇的重构计划面前，这成为通用电气的“咒语”。任何与韦尔奇关于未来的前景(“数一数二”的业务)不相吻合的业务都将面临这些结局。超过100个的业务和产品部门未能通过韦尔奇的石蕊测试(检测酸碱性的试剂——译者注)，包括煤矿(韦尔奇讨厌矿产品)以及倍受珍惜的家用设备。该战略(与精简相结合)比任何其他韦尔奇的行动向其员工的通用电气情结灌输了更多的忧虑。

硬件阶段：20世纪80年代中期

消减层级：开始于1985年，韦尔奇决定消减通用电气臃肿的官僚机构。他感觉通用电气淹没于层级、管理者(超过25000名)以及官僚机构中。韦尔奇后来将消减层级描述为：裁掉“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”。通过消减一个又一个的层级以及诸多的大型企业机器的其他饰物，例如“典礼、无休止的学习和简报”，韦尔奇使一种更多个人授权和责任的机制开始运行。现在，真正经营业务的人负起责来。虽然，这一切听起来并不具有革命性，但是在20世纪80年代消减企业的层级以及裁减战略计划人的的确确是一种深邃的思想。

裁员：在韦尔奇之前，通用电气从来没有大规模的裁员。许多人认为裁员不是美国式的方式，但是韦尔奇却认为这是创建具有竞争力的组织的惟一办法。在裁掉超过三分之一的员工之后，韦尔奇说：现在消减工作岗位要比等他们超过50岁时被赶到大街上更仁慈。同时，这也是韦尔奇庞大的削减成本行动中最困难的一部分，而且他也从没有完全摆脱新闻界和批评家因他裁减了15万员工而封给他的外号。(强力杰克——当韦尔奇于2000年10月购买霍尼韦尔的时候，他自己曾援用过这个外号。)

硬件阶段的重要性

硬件阶段的重构为通用电气90年代及其以后成为增长引擎奠定了基础。三环明晰了公司的战略方向，并传递了一个重要的信息：韦尔奇领导下的通用电气将远不是一个联合大企业。通过实施“数一数二”以及“改造、关闭或者出售”，他传递了另外一个重要的信息：通用电气“只在自己能够傲视群雄的领域”参与竞争。裁员以及消减层级结束了这样一个故事：通用电气将不再满足于沿着它在过去长达一个世纪的时间里所走过的路继续前进。公司的第8任首席执行官秉承一种不同的远景，而且该远景中没有庞大的官僚体系以及因为错误的理由而保留的业务。

当韦尔奇在1984年将通用电气最神圣的部门：通用电气家用电器部卖给B&D的时候，他就自己对未来的愿景提出了一个令人惊叹的观点。该部门陷入财务困境，而且这对韦尔奇来说也并不是一个困难的决定，但是新闻界却做出回应，好像韦尔奇出卖了通用电气的灵魂似的。虽然，这不会是新闻界最后一次鞭挞韦尔奇先生，但是他经受住批评并完成了对公司业务组合的重塑。一旦完成之后，通用电气已经为韦尔奇的下一次革命：软件阶段做好了准备。

来自“硬件”的经验

1．首先要确定“基础”是牢固的：韦尔奇知道他自己关于商业的第一要则就是要改造通用电气业务组合的基础设施。在数以百计的不相关的业务中，有超过三分之一的业务要么在市场份额上落后，要么是没有可持续的竞争优势，这不是一个可行的长期业务。他不相信有关通用电气的新闻报道(作为1990年度的“最好的公司”)，他认为只有全面的转型以及重构才能帮助通用电气成为世界一流的竞争者。

2．清除障碍与官僚机构：硬件阶段很重要的一部分就是消除与庞大、难驾驭的机构相联系的积弱的机制。韦尔奇自上任的第一天起就将目标对准通用电气臃肿不堪的官僚机构，与此同时有步骤地清除公司的层级与等级。所有这一切的目的在于使一个陷于繁文褥节的公司变得简洁、高效。

3．使整体大于部分之和：利用三环远景，韦尔奇制定了一个在未来几年指导公司前进的战略道路。核心、服务以及技术业务将构成通用电气的战略中心。

4．使公司致力于能够胜出的业务：在推行“数一数二”以及“改造、关闭或者出售”的过程中，韦尔奇坚信通用电气的未来孕于那些能领导，以及具有某些可持续的长期竞争优势的业务中。