“数一数二”

出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第159页（2806字）

这是韦尔奇对通用电气所有业务的期望，要在公司所参与竞争的市场上成为市场的领导者(“数一数二”)(而且内部人士知道通用电气不会对成为第二而感到兴奋)。该战略是韦尔奇最为持久的准则之一，早在他刚就任首席执行官的那一年就被阐释过。

“数一数二”的由来：

“数一数二”是韦尔奇对通用电气的期望中最为重要的概念之一。韦尔奇在1980年10月当选为公司的董事长和首席执行官。在那一天，通用电气的每股股票价格为14.5美元。考虑到通货膨胀以及股票市场的低迷，在经过通货膨胀调整以后，通用电气实际上已经损失了一半的价值。世界将通用电气视为一个联合大企业，将自己的触角身向如此众多的业务领域以致于没有人能够指出公司的重点或者战略。韦尔奇将通用电气的股价归结为“联合大企业”这个概念，并指出只有粉碎这个影象，才能使通用电气以更有意义的方式影响市场资本。

1981年9月，在通用电气的一份内部出版物上，韦尔表达了他对公司的期望，向员工透视他的战略：“并不存在针对像通用电气这样的拥有如此众多业务和市场的企业的简单而完善的计划。不过，我们的战略目标是发展成为在竞技的舞台上“数一数二”的公司。”前一句显示出普鲁士将军克劳塞维茨对韦尔奇的影响。《战争论》的作者解释了为什么长期战争计划不能被盲从的原因，因为“不可避免的摩擦”将要求计划的修正(参见“克劳塞维茨”)。第二句话是注定要与这位通用电气的董事长紧密相连的原创战略之 一的早期阐释。

1981年12月，韦尔奇给金融分析师发表了演讲，勾勒出“数一数二”的远景。韦尔奇说由于通货膨胀以及缓慢增长的经济现实，这里已经没有“普通商品供应商的生存空间”。韦尔奇继续阐释，“队列中间的”企业不会成为胜出者。只有那些市场领导者(“数一数二”)，那些“最精干的、成本最低的世界级的生产者”，以及那些具有“清晰的技术敏锐力”的企业才会脱颖而出成为胜利者。具有讽刺意味的是，通用电气的听众未能理解这些，这使通用电气的董事长感到厌倦。这是又一个韦尔奇的战略或者目标遭到嘲笑的案例，只是在后来才得到赞许。(当其价值得以显现的时候，通常会以更高的销售额、经营利润等等形式表现出来)。

对“数一数二”的修正

在20世纪90年代中期，克劳顿村的管理层在实施“数一数二”时所产生的一个问题引起了韦尔奇的关注。通用电气的管理者发现了一个界定其市场从而确保自己的领导者地位的方法。韦尔奇说：“我一直倡导的数一数二的思想具有很大的制约。每一个人都要将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二。”通过采取狭窄的视角看待每一个市场，公司有助于标榜自己数一数二的地位，但是通用电气的管理者判定这是以新业务为代价的。

例如，在描述通用电气拥有很大市场份额的市场时，公司将整个市场界定为细分市场的其中一部分(例如特定市场的高端)。管理层促使公司的董事长以一种强迫公司采取更为广阔的视角来看待其所有市场的方式去修整该战略。韦尔奇觉得该思想具有价值并于1996年作出了修正。他对修正“数一数二”的思想是“由下至上”而产生的感到很骄傲。通用电气的董事长宣称：“像任何管理工具一样，它超越了其有用性。”

经过修正的“数一数二”规定，通用电气以如下方式来界定其市场：将其总的市场份额限定在某一细分市场的10%的范围内。经过修正后，通用电气开发了市场，这又反过来产生了新的产品和服务市场的机会。经过修正的战略具有另一个好处是：它迫使公司在夺取关键的市场时显得更具有进取性。当宣布自己在一个特定的市场上是胜利者的时候是很容易自满的。当你发现自己在一个新的扩大的包括更多的竞争者的市场上，自己处于第三或者第四的时候，拍自己的马屁就会很困难。

“数一数二”的重要性：

“数一数二”成为韦尔奇的招牌战略之一，而且直到今天，在新任的首席执行官首次提出20年以后，它还在指导着公司。当实施该战略引起整个通用电气全体员工的恐惧时，韦尔奇也没有改变自己的念头。他弹精竭虑地致力于使所有的通用电气的业务成为胜出者，因为他知道只有强大的独一无二的业务才会支撑企业的未来。“数一数二”从其他的理由来看也是重要的。

首先，它标志着通用电气的一个重要的转变。很长时间以来，该公司已经满足于现状。通用电气的任何业务没有任何的担心，因此没有人认为变革是必要的。韦尔奇当政并说：过去并不意味着什么。并不能因为那是我们过去行事的方式，就以为着它将继续下去。不会再有对一个工作的毕生承诺。假如你的业务没有获胜的征兆，我们不会再保留你。任何人也不能例外。另一个值得注意的地方是该战略的长期性。

在他提出“数一数二”战略20年以后，它仍然是指导公司开拓业务的最为重要的战略。1999年，韦尔奇说：他想“留给后人全球化的、胜出的业务”。也就是说他想留给继任者一个在其市场上处于领导者地位的公司的组合。韦尔奇将践约，因为通用电气在其众多的关键市场上都是头号选手，包括医药系统、金融服务、发电以及航空引擎。

来自“数一数二”的经验

1．以事实而不是的历史为基础来客观地评价所有的公司：韦尔奇的“数一数二”的石蕊测试的简单明了是其魅力之一。韦尔奇只想成为市场领导者(“数一数二”)并抛弃落伍者(排名第四或者第五的业务)。许多人觉得韦尔奇的行为完全是一种独裁行为(1984年出售家用电器业务)，但是这位通用电气的首领知道他是以公司的最大利益行事。他的决策是以事实和现实为基础的，没有臆想和历史。

2．不要限制市场：通用电气明白当公司以细分市场来界定其市场时会发生什么。通过将注意力集中在一个大市场的较小的细分部分它获得了内部的称赞，但是在更大的市场上却没有足够的业务。通过强迫管理者放大自己的思维，通用电气最终赢得了更多的业务。

3．绝不要停止对关键市场的评估：市场是不断变化的。新的竞争者进来，一些离去。合并也改变格局。鼓励自己的管理者保持对关键市场的“敏感性”以免落伍。