战略三角形

出处：按学科分类—经济 经济科学出版社《企业管理学大辞典》第141页（1790字）

在制定任何一项经营战略时，都必须考虑到三个主角：公司本身、顾客，以及竞争者。

这三个战略相关者，都各有其利益和目标，它们被统称为“战略三角形”或“战略金三角”。从战略三角形的角度看，战略家的职责是运用成功关键因素去达到相对于竞争者的优异成效。同时，战略家还要确使他的战略能使公司的实力符合明确界定的市场需求。因此，可以认为，所谓战略就是一个公司采取某种方式的努力，使得自身与竞争者有所差异，而能运用公司实力去使得顾客的需求得到更佳的满足，见图3－2。

图3－2 战略三角形

此处所说的公司是指公司中的一个战略事业单位，即它能够涵盖从采购到制造和销售等所有的关键职能。该单位最好能做到：(1)熟知需求和目标近似的各个顾客群；(2)能接触公司所有的职能单位，以便在必要时能动员公司的专业人才，使得自己公司在顾客眼中有所差异；(3)熟知竞争者的主要方面，以便在机会到来时争取优势，换个角度说，也就是使得竞争者无法利用其强大实力，对公司进行意外打击。一般战略三角形的每一个主角，都可能包括目标和功能不相同的要素，因而使得互动关系非常复杂。一个简单的办法是先分别了解战略三角形中的某一主角，然后再逐渐导出三者之间的战略关系。

因此，基本的战略发展方法可以分为三类：顾客基础的战略、公司基础的战略和竞争者基础的战略。

为了建立相对于竞争者的战略优势，公司必须把产业市场细分化，也就是必须选择整个产业市场中的某一个或某些顾客群，然后把力量集中在这些人身上。一般有战略意义的市场细分变量包括：产品品种、客户类型(工业客户或消费品客户以及他们的使用目的等)、客户的地理分布、销售渠道等。根据产业市场细分化的结果，企业要确定应在什么范围内进行竞争，以及如何使其战略反映这种细分化。

通常企业应该选择那些结构性吸引力强、有一定规模和成长速度，以及公司的能力与细分市场的要求相匹配的细分市场。此时，公司可以在多个有相互关系或战略配合潜力的细分市场上进行竞争，也可以选择集中一点战略在单一细分市场上进行竞争。需要注意的是，企业应注意中长期社会发展变化趋势对市场细分变量以及相应细分市场特点的影响，从而为企业顾客基础的战略发展提供机会。

公司基础的战略主要是职能性的，它与顾客基础的战略有所不同，其目的是设法在成败攸关的职能领域或能力上，扩大公司相对于竞争者的实力。

因此，公司必须：(1)确认关键性职能或核心能力。这是因为公司在了解顾客的需求特点之后，在与竞争者竞争中惟一能维持获利局面的方式就是在几项职能或能力上变得比竞争者更强有力；这些职能或能力因行业和追求的战略目标的不同而不同。(2)有选择和有层次地加强关键职能能力。如有次序地强化其销售能力、制造能力以及研究与开发能力等。

在此过程中，需要公司随着产品生命周期的变化，把资金和人力资源转移至各个必要的职能领域中。此时，合理的职能战略是关键性的。(3)扩大职能成效和改善成本效率。扩大职能成效要求在关键性职能的投资特别是固定资本投资达到最佳规模，这种最佳规模是由战略三角中顾客和竞争者因素所决定的。

改善成本效率，可采取费用／价值分析或零基预算等方法，以比竞争者更有效地降低成本，或者采取与其他业务共用某项职能等方法。

各个职能，从采购、设计、工程，以至销售和服务，有哪些可以产生差异性，就可以构建以竞争者为基础的战略。这里的要点是，公司与竞争者之间的差异一定要与价格、数量和成本这三项利润决定要素当中的某一项有关。通常，竞争者基础的战略有三大类：(1)形成竞争优势，主要是依靠产品差别化、服务差别化、价格差别化三种竞争武器的有效利用，以及使用对手没有的资源和采取与对手不同的资源集中模式来制造有效武器。

(2)采取对手难于反击的战略，主要包括各种承诺战略、抢先战略、进入阻绝战略等，使对手减少反应欲，或者制造反击的障碍。(3)不树敌的战略，主要包括选择未开拓市场、选择竞争薄弱市场或产品、进入阻绝，以及与竞争对手采取合谋或协调行动等(法律上禁止的除外)，以求不战而胜。