愿景

出处：按学科分类—经济 经济科学出版社《企业管理学大辞典》第149页（1430字）

对希望达到的未来目标及具体状态的描述。

在20世纪70年代，管理学者就认识到企业使命(Purposes)或宗旨(Mission)的制定是企业战略管理过程中的一个重要部分，如着名管理学家德鲁克就曾认为，提出“企业的业务是什么”就等价于提出了“企业的使命是什么”；管理学家阿贝尔提出用顾客需求、顾客群体和技术来定义业务。到20世纪80年代，大部分战略管理着作都把定义企业使命或宗旨看做是企业战略管理的一项首要任务，并且认为，企业的宗旨说明书(Mission Statement)应包括更多的内容，比如有的管理学者认为应包括九个基本部分：顾客，产品或服务，市场，技术，生存、增长与盈利水平，经营哲学，自我概念，公众形象，对雇员的考虑等；有的管理学者还把经营哲学和其他要素明确分开，并探讨各自的不同特点与作用。

进入20世纪90年代以后，随着经营环境的变化，企业宗旨或使命对战略管理的重要性进一步增强，出现了所谓的愿景驱动式管理。与此相关的概念有“战略意图”(Strategic Intent)、“共同愿景”(Shared Vision)、“愿景型企业”(Visionary Company)等。

一个好的公司愿景应包括两个部分：核心信仰(Core Ideology)与未来景象(Envisioned Future)。前者包括核心价值(Core Value)和核心使命(Core Purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；后者包括要用10～30年努力来实现的宏大远景目标和对它的具体描述，它们是企业期望去实现、创造并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步。

核心信仰规定了企业的耐久性，它如同把企业黏结起来穿越时间的粘合剂。核心价值是一个企业的最基本和持久的信念，它具有内在性，被企业内的成员所看重，独立于环境、竞争要求或管理时尚，一般有3条～5条。

核心使命规定了企业存在的理由，它是企业努力的指南，可以通过连续追问来理清。核心信仰必须被企业成员共享，它的设定是一个企业自我发现的过程，是员工自我看重的价值而非别人强迫。

未来景象的作用是激发变革与进步。真正的宏大远景目标应明确和有力，成为人们努力的焦点，并且是团队精神的催化剂。

它应有明确的期限，并且容易理解。对企业整体来讲，这个目标应该需要10～30年的努力来完成。

合适的宏大远景目标的设定要超出企业的现有能力和目前环境，并且是需要管理者和员工共同参与的一个创造性的过程。

它主要有四大类：目标式、共同敌人式、榜样式、内部转型式，分别适合于不同环境和情况下的企业。

此外，需要用生动具体的语言把宏大远景实现后的情景如图画般地描述出来，对它的生动描述要展示出激情与坚定，以激发人们的热情和动力。

愿景驱动式管理不仅要求建立一个符合要求的愿景，而且要求创造各种有形的机制，配合核心信仰的保持和激发实现未来景象的各种变革。这些机制包括更强有力的企业文化氛围、适合企业特性的员工遴选与培训、企业内部成长的领导人选择机制，以及永不满足的自我改善或自我超越等。这些机制相互配合并且紧密围绕企业愿景，这是愿景型企业持久而有活力的机制保障。