零基预算控制法

出处：按学科分类—经济 经济科学出版社《企业管理学大辞典》第561页（1477字）

在每个预算年度开始时，把所有工作当成是从零开始(零基)，重新审查各项工作的重要性，根据其重要性的优先次序来分配资源，制定预算的控制方法。

在传统的预算编制中，往往是在上一年度的预算额上添加本年度需追加的支出，这种增量预算的编制方式认为一旦某项活动开始进行，则它将永远持续下去，而不必考虑该项活动是否对组织的目标有贡献，是否其贡献足够补偿其成本，是否有更有效率、更节约的办法来完成这项活动。在这种方式下，预算编制者所制定的预算金额超过了他实际所需的金额，预算审批者明知这个金额有“水分”，但他无法从预算中找到哪些是必需的费用，哪些只是习惯性的延伸费用，于是只好砍掉一笔。这样，在下一次预算时，编制者为了在主管砍掉一笔之后仍能维持原有预算，将会在上报的预算金额中再增列一笔备“砍”。于是这一过程蹈入了恶性循环：预算编制者制定的预算比实际所需越来越高，而审批者“砍”得越来越多，以至于预算到后来变得与实际情况毫无关系，失去了作用。

零基预算赋予了预算编制者需要向上级证明他的部门有存在的必要的责任，要求在编制预算时对全部门的所有活动重新审查和评价。

图11－11 零基预算编制流程示意图

具体步骤如图11－11。

(1)确认组织的目标。如目标模糊，则应使其明确，如有多个目标，则应确定各自间的优先次序，总之是要建立起可考核的目标体系。(2)把部门每一次活动描述为决策包。决策包(Decision Package)是识别和描述特定活动的文件，通常由预算编制者也就是部门主管制定，它包括对活动目的的陈述、活动的费用、人员需求、绩效衡量标准、备选的行动方案，以及对直接效益和间接效益的评价。采用零基预算的大型组织有上千个这样的决策包。(3)决策包的排序。

部门主管制定好决策包，并送至最高管理当局后，由后者根据决策在预算期内对组织的贡献排序，这可以利用穆迪次序图法。(4)按照优先次序将预算资源分配到各个决策包。预算资源分配时先满足排在前面的决策包的需求，直到资源分配完为止，没有分配到资源的决策包将被中止。如果该决策包对其他决策包有支持作用，则应修改各相关决策包，使其能符合资源限制。

零基预算对于规模较小的公共组织，工商企业中的职能部门，或者衰退中的组织更为有效。例如企业中的人事部门，这样的部门所消耗的资源很少与企业的产出直接相关，故难以判别它的预算是否符合实际。

因此零基预算不失是一种有价值的计划手段。当组织正面临资源紧张的情形时，零基预算也能提供有力的帮助。总之，零基预算有如下优点：(1)有利于对整个组织的活动进行审核评价；(2)有利于集中资源完成对组织至关重要的活动；(3)克服随意性支出。

但零基预算也有不足之处：(1)增加了工作量，要花费大量的人力及时间；(2)如果部门主管夸大他所认为重要的活动，将使得零基预算又回到了原来的情形；(3)许多时候零基预算方法的最终结果与增量预算法并没有显着的差别。采用零基预算法应注意以下几个问题：(1)整个预算编制过程必须得到最后审批预算的高级主管支持，最好由他亲自主持；(2)预算过程可以同流程再造(Business Procedure Re-engering)相结合，对决策包中的活动，在保证完成目标的条件下寻求更好的做法；(3)切实明确目标体系，其他的工作才是有意义的。