价值链

出处：按学科分类—经济 经济科学出版社《企业管理学大辞典》第161页（1534字）

分析企业如何获得竞争优势和战略实施的一种重要工具。

一般认为，通过价值链分析，可以为经营单一业务的企业获得差别优势或成本优势提供途径：(1)重组企业的价值链结构，使之反映企业在成本或差别化上的要求；(2)在确定的价值链的价值活动中获得成本优势或差异化优势；(3)重新设计企业与上游供应商价值链和下游购买者价值链的联系，以降低供应成本或提高供应质量，或降低用户成本，或提高用户价值，或在联合最优化中获益。对于多样化经营的企业，可以根据不同业务的价值链间的五种相互关系来获得公司优势或实施合理的多样化决策：(1)生产的相互关系，即共同的内部后勤系统、共用的零部件或其生产装备、共用的装配设施等；(2)市场的相互关系，即外部后勤、营销(商标、广告、渠道、促销等)、服务等价值活动的共用；(3)采购的相互关系，即对共同投入的联合采购；(4)技术的相互关系，即共同参与的技术开发活动；(5)基础设施的相互关系，即公司财务、法律、会计和人力资源管理的共享。

价值链分析，通常有如下主要步骤：(1)确认支持企业竞争地位的价值活动。

一般而言，它需要从通用价值链着手分析，针对特定企业的战略及其行业的特点将企业的价值活动分解和细化，进而为企业内的资源配置及形成竞争优势提供途径。这里要注意两点：第一，必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值；第二，特定企业价值活动的分解取决于活动的经济性和分析价值链的目的。一般而言，分解和区别要遵循下述基本原则：具有不同的经济性；对差异化或别具一格能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或该比例不断上升；对企业核心资产或能力的积累有重要作用。

(2)确认成本和价值驱动因素，即辨别哪些是影响各个价值活动的成本或价值创造的主要因素。例如，供给成本低可能与靠近供应商有关，因此在向其他地区扩张时这种优势会消失。

(3)确认价值活动之间的联系，以及更广的价值体系内与供应商、分销渠道或客户之间的联系。

某种价值活动容易被竞争者模仿，而这些联系往往难以被模仿。这些联系主要表现在以下方面：第一，基本活动之间的联系。对这些联系以及它们如何影响着价值创造或组织能力要作相应的权衡与选择。

例如，保持高水平的存货会使生产安排问题变得容易，并且可以更快地对顾客的需要进行反应，但会使整个经营的成本增加，因此需要评估存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，许多企业有作业专业化的趋势，但如果基本活动之间的联系不好，并且不是朝向同一个方向，那么这种专业化就会妨碍价值的产生，就如分别对营销行为和生产进行评价时出现的问题，因为进行大批量、低成本、少花样的生产，生产状况看起来不错，但是，此时营销队伍却在向顾客推销其速度、灵活性和多样性。这两个潜力合起来时变得很弱，因为它们不一致，而一致性恰是价值链所要求的。

第二，基本活动与辅助活动之间的联系。

例如，许多航空或连锁销售公司通过开发计算机系统进行广阔地域范围内的远程售票或定货和配送，从而提高了竞争优势。第三，不同辅助活动之间的联系，例如，人力资源的开发与新技术的协调程度是成功地实现新的生产技术的关键要素，许多公司因为不能很好地处理这些联系，因而不能获得优势。第四，企业价值活动与供应商、销售商或顾客的联系。例如，某时装公司通过维持一个连接供应商、客户和独立零售子公司的网络，作为其快速而成功地进行国际业务的基础。又如，通过在价值体系中不同企业的合作性安排，可以降低总成本或增加价值。

价值链分析，对于企业的多样化战略、国际化经营战略以及在单一业务中获得竞争优势都有重要的意义。