成本优势

出处：按学科分类—经济 经济科学出版社《企业管理学大辞典》第163页（958字）

如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争厂商的成本，它就具有成本优势。

一个企业的相对成本地位取决于：(1)相对于其竞争厂商的价值链的构成；(2)相对于每一种价值活动的成本驱动因素的相对地位。企业要获取成本优势有两种主要方法：控制成本驱动因素；重新配置价值链。这两种方法可以同时使用。

控制成本驱动因素的方法：(1)控制规模，包括利用重要价值活动的规模经济等；(2)控制学习效应，包括利用学习曲线进行成本管理、防止学习效应向竞争厂商的外溢、向竞争对手学习等方式；(3)控制生产能力利用率，其方式包括寻找拉平整个价值链中产量波动的均衡方法、利用供应厂商来满足高峰需求而不是企业自行满足等；(4)控制联系，包括利用价值链内部的成本联系、与供应厂商或销售渠道合作利用纵向联系；(5)控制相互关系，包括企业经营单位间合作的适当活动、向管理类似活动的经营单位转让专门知识；(6)控制一体化，即系统地研究一体化和解散一体化的可能性；(7)控制时机，主要包括利用先行者优势或后行动者优势、根据宏观经济周期选择购买时机等；(8)控制自主政策，主要包括修改无助于别具一格的代价高昂的政策、进行技术投资(开发成本低的工艺、推进自动化、推行成本低的产品设计等)、避免华而不实等；(9)选择最佳地理位置；(10)改善采购效率，主要包括使外购投入的规格更准确地符合要求、运用采购政策增加讨价还价力量(保持两个以上货源、联合采购、承包年采购量而分期交货、在采购信息上投资等)、选择适当的供应厂商并管理其成本。

重新配置价值链的主要方法：采用不同的生产工艺；新的销售渠道或销售方式；新型原材料；向与供应厂商或客户有关的厂房设施的地点迁移；前向或后向一体化的变化等。要确定新的价值链，企业必须研究自己所做的一切、自己的优势以及研究竞争厂商的价值链，寻求以不同方式来做同样事情的更有创造性的方案，力求扬长避短。

成本优势的持久性主要由以下因素影响：防止竞争厂商模仿成本优势来源的进入障碍或移动障碍的存在、产生成本优势的多样性、重新配置的价值链的模仿难度等。