顾客矩阵
出处：按学科分类—经济 经济科学出版社《企业管理学大辞典》第171页（2900字）
一种分析竞争战略的工具，用于研究企业如何比竞争者更有效地满足顾客的需求。
顾客矩阵的纵轴——可察觉使用价值(PUV)，表示顾客在购买和使用产品或从服务中得到的满意程度，横轴——可察觉价格，表示顾客所关心的产品购买与使用价格，如购买空调时，顾客不仅关心购买价格，而且还关心其运行费用。
如果A公司产品位于图3－13中A点，而被消费者认为可以替代该产品的其他公司的产品位于A点周围的小圆圈内，即消费者认为所有公司提供的产品都是同价值的，价格也是相近的。A公司应该怎样改善竞争地位呢?有两种基本方法。一是削减价格，即以更低的价格向顾客提供与竞争者相同的PUV，图中的路径7。
这样会使公司获得更大的市场份额。但是能否达到这个结果，还取决于产品或服务的类型。
在有些市场上，顾客将价格作为衡量使用价值的间接标准，他们会根据价格作出“便宜没好货”的断言。这种结果经常发生在顾客对购买环境不熟悉，并且将价格作为价值标志以减少购买风险的时候。
假如顾客不以价格衡量PUV，削减价格的结果是A公司向左方移动，增加A公司的销售。
但是，如果其他公司模仿A公司的削价战略，将使A公司的市场优势消失，整个行业的平均价格和利润水平下降。因此，A公司通过削价实现可持续竞争优势的条件是它必须能够持续地降低价格，并且能够在较长时期内保持比竞争者更低的价格，这要求它有比竞争者更低的成本。削价竞争存在风险：(1)该公司不能达到行业内最低成本水平；(2)引起价格战，除了成本最低的公司外，其他公司将遭受严重损失；(3)降低成本的努力会使管理者更加注重公司内部的操作管理，这意味着公司可能忽视市场上的变化趋势、顾客爱好和竞争行为等因素。
图3－13 顾客矩阵与竞争战略方案
顾客矩阵中提出的第二种基本战略，是向上移动，即为了获得竞争优势，按与竞争者相同的价格向顾客提供更高的PUV，如图中的路径1。这个战略的实施，要求必须非常清楚谁是目标顾客，然后，要彻底了解他们的需要，以及他们是怎样评价不同的产品的。一个细分市场就是由一组具有相同需要和对使用价值具有相同观点的顾客组成的。
通过市场研究，不断地倾听顾客的意见，公司可以系统地了解顾客的需要和看法，进而发现产品或服务的价值之所在，以及怎样改善PUV。公司在实施增加PUV战略时所面临的关键问题，是竞争者随之向上移动的难易程度。由于公司先于竞争对手增加了PUV，其竞争地位得到强化，但其时间长短，取决于提高了的PUV水平是否容易模仿。
事实上，竞争者有能力向上移动，而且PUV的平均水平会逐渐提高。这时，创新者有两种基本选择：保证PUV连续向上移动——继续创新，改良产品，永远领先于竞争者一步；或者向左移动，降低价格。还有可能的是同时选择这两种方案，实施超越式战略，即图中的路径8。
如果公司提供了更高的PUV，但也相应地提高了价格，那么这个公司的产品向顾客矩阵的右上方移动，如图中的路径2。这个战略的成功取决于：(1)是否有一批顾客愿意为增加的PUV支付更高价钱；(2)增加的PUV不容易被竞争者模仿，否则增加的价格会因竞争而被抵消。该战略的另外一个问题是它可能将产品推入一个新的高档细分市场中，因此会对原有顾客造成影响。
在顾客矩阵中，路径3代表的是只提高价格，而不增加PUV的战略。只有当行动者是垄断者或竞争者跟随效仿时，这个战略才能增加利润。如果竞争者不跟随行动，则公司将失去市场份额。这种集体行动经常发生在爆发价格战以后的一段时间，因为在此期间，价格战使资本收益率降到难以长期维持的最低水平。
但是，只有在市场需求相当旺盛的时候，才能采取这种行动。仅在很少的情况下，当顾客用价格作为标准衡量价值的时候，价格提高会使公司转到沿路径2移动。
在供给受到限制的情况下，路径4(提高价格，降低价值)才是可行的。即使在这种条件下，市场也会醒悟过来，使这种战略无法长期维持。从长远看，这是一条失败之路。
路径5是保持价格不变，降低使用价值。这种情况在少数情况下是行动者自己选择的，在大部分情况下是无意识发生的，即公司经过努力降低成本后，顾客会认为产品质量随之下降了；或者竞争者提高了自己产品的使用价值，使得其PUV相对下降。无论什么原因，沿路径5行动会减少市场份额。
路径6是同时降低价格和PUV的战略，即沿着顾客矩阵的对角线向左下方移动，使公司进入新的低档细分市场。这种战略在满足下述条件时是可行的：(1)存在这样的细分市场，即顾客认识到产品或服务的质量低，但他们买不起或不愿买更好质量的产品；(2)该行动不会对其高档市场产生不利影响，并且其成本结构使它有能力与低价竞争者竞争，并且获得利润。
惟一能保证增加市场份额的行动是路径8，即在提高PUV的同时降低价格。在一般情况下，公司首先沿路径1移动，即增加价值；当竞争者效仿并提高价值后，再沿路径7移动，即削减价格。
因此，路径8是路径1和路径7的综合结果。
需要注意的是，沿路径2或路径6移动将使公司进入不同的细分市场，在实施这样的战略时要明确：(1)公司了解这个市场中的顾客吗?他们需要什么?PUV的重要组成和顺序是什么?(2)公司了解竞争者吗?现有的竞争者是谁?他们在顾客矩阵中位于何处?(3)公司要在何处进入市场?(4)公司如何比那些正在市场上经营的竞争者做得更出色?
构造顾客矩阵为的是评价公司的竞争地位，它需要采取以下步骤：(1)确定需求细分市场，即根据购买者的需要特点将其分类，获得不同的细分市场；(2)根据细分市场确定PUV的组成，即通过市场调查等方法了解顾客对产品特性的看法，从而了解顾客所察觉的、满足其需要的价值组成；(3)对PUV组成进行排序，即对各种PUV组成的重要性进行判断，并分别给其以权重；(4)评价公司在PUV轴上的绩效，在对PUV的最重要组成和每个组成的权重取得一致意见后，需要评价公司现有产品在这些方面的现状，评价这些产品相对于主要竞争者的表现；(5)在矩阵中定位，将上述分析得到的PUV评分和相关的价格信息结合起来，就可以在顾客矩阵上绘制出主要竞争者的位置；(6)确定跨细分市场的共同的PUV组成，需要将上述的分析用于不同的细分市场，如果在各个市场上存在着共同的、重要的PUV组成，便可以制定一个突出这些核心组成的竞争战略，如果只存在很少的跨市场的共同的PUV组成，则需要对每个细分市场分别开发竞争战略，并采用类似于战略业务单位的结构。