变革

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第38页（3453字）

正态分布曲线

人们对变革有着不同程度的热情，正态分布曲线能表示出各种反应的通常的分布状态。95%的管理人员处于变革热情均数的两个标准差之间，他们既不公开反对变革，也不积极支持变革。这群数量庞大的管理人员就是需要改变的群体，需要把对变革的被动接受或抵制变为主动支持。他们永远不会是变革的狂热分子，但是他们的积极配合无疑是必要的。

有趣的挑战存在于曲线外部：有2.5%的人是变革的狂热分子，还有同样比例的人在操纵着维持现状的路障。

变革的狂热分子

这些人是实施变革计划的突击队员。如果变革成功了，他们就成了荣誉的焦点；如果失败了，他们同样也成名了。很显然，这些突击队员是领导变革计划实施的无价之宝，我们所面临的挑战就是在恰当的地方找到恰当的人选。优秀的变革领导并不仅仅是那些重权在握的人，尽管那样的人也是需要的。他们应该是那些在组织的各个层面都能发生影响的人。他们就像藤蔓一样延伸到组织内部，他们的号召要比任何官方的通告都更富影响力，也更可信。

恰当的人选或许是一个50岁上下的家伙，他默默无闻地做着一份职员工作，显然没有什么实权。因为他没有权力，也没有什么威胁，他不被当做是正式的权力体系中的一员。他已经老了，人们更容易信任他。他就是你需要的改革领导。当有人问他如何看待最近的改革计划时，这就是在做酸碱测试。如果他回答说管理层只不过是在做一件无意义的事情，它很快就会过去的，这样，一个机会就丧失了。如果他打起精神说，管理层这一次可能在做一件有价值的事情。当这个正面的信息开始在处于中间的95%的人群中传播时，他们就会警觉起来，并且采纳建议。

花些时间来赢得这些有影响力的关键人物的承诺是种有力的投资，回报就是企业中大多数员工给予改革计划的信任和承诺。

保守分子

这些人会拼命地反对改革。他们或许只是一小撮人，但是他们会到处散播流毒。这样，你就必须花数不清的时间去改变他们，你或许要拿出把一个天主教徒改变成佛教徒的决心来。如果这个保守分子处于领导地位，那么这对你来说将是致命的。留给处于领导地位的保守分子的选择是很简单：要么登上列车，要么站在列车前。不论怎样，列车都是要离站的。

在组织的其他地方，应该把焦点放在赢得95%的人员的支持上，而不是放在应付2%-3%的人员的抵制上。当少数人看到大多数人都登上了变革的列车，他们会开始感到孤独的。他们会分裂为3个阵营：有些人会登上列车，有些人将会逃跑，还有些顽固分子会在列车前卧轨。让他们自己做出选择吧。列车总是要前进的。

变革等式

企业的变革等式

大多数普通人都痛恨变革。变革需要花费精力、要冒风险，并且你永远也不知道事情会发展成什么样。然而，周围还存在着大量的顾问，他们是喜爱变革的。变革就等同于顾问们的业务与收人，每当有新的信息技术系统、新的战略或新的组织浮现时，顾问们都会跑上去帮忙。他们既能拿钱，又不用面对变革的后果。他们得到了所有的利益，并且不必担一点风险。

你如何知道一个组织做好了变革的准备?通过20年的应用，这样一个变革等式会确切地告诉你一个组织是否准备好了进行变革。这就是带着虚假的数学光环的等式：(P×V×C×F)>R。

这个等式用语言来表达就是，如今企业的痛苦(P)已经出现了，对未来也有了愿景(V)，并拥有实现愿景的能力(C)和前期实施的切实步骤(F)，这样，企业就做好了变革的准备。而所有这一切要大于预计的风险和变革的成本。如果一项变革计划走偏了，通常是因为这些先决条件还没有完全达到：

·“P(Pain)代表痛苦。如果要解决困扰整个组织的问题，仅仅引进一系列令人目眩的方案(比如企业再造、全面质量管理、以时间为基础的管理)是没有任何意义的。对于任何变革，第一个要问的问题就是：“它解决了什么问题?”没有痛苦，企业就没有兴趣或奉献精神去实施变革。人们最多也只是在这个行动中走个过场。

·V(Vision)代表愿景。还是熟悉的恶魔好对付。因此痛苦必须同那些清晰的能够对企业有益处的未来愿景挂钩。对于回报，你必须确保益处大到足以弥补变革所花费的成本。不要为了一点蝇头微利而大费周折。没有共同的愿景，管理层就会如无头的苍蝇一样乱飞乱撞，为变革所付出的时间、精力和士气将会被白白消耗。

·C(Capability)代表变革的能力。其中有一部分问题需要优先考虑：为了把人力、时间和金钱都投人到必要的变革上来，你要知道自己不该做什么。变革还需要有恰当的技巧、强有力的号召力以及有信誉和成功记录的经理人。

·“F(First steps)代表初期采取的实际步骤。人们希望立即达到满意的效果，或者说他们至少希望自己站在赢家的一边，能够感受到争取成功的动力。一定要保证这个变革计划在初期能轻而易举地获得一些明显的胜利。这样可以树立信心。没有这个做保证，热情会衰退，动力会消失。

·“R(Risks)代表着变革的风险和成本。如果优先考虑变革所付出的努力而不顾其他事情的话，相对于机会成本来说，财务成本是较小的。风险和成本降得越低，变革就越容易被接受。如果风险高，变革所遇到的阻力也就越大，也会更理性化、政治化。

变革等式如何作用于人

除非人们要实施变革，否则企业无法实现变革。而对于变革，人们在感情上是强烈抵制的，对未来不明朗趋势的恐惧将会超出人们对机会的渴求。人们普遍讨厌风险和损失。变革等式作用于人与作用于企业的方式是一样的。当出现(PxVxCxF)>R时，人们会采取变革措施。

·“p代表痛苦。当人们受到伤害时，他们会愿意并且会准备好进行变革。出现伤害的形式可以是风险(并购威胁、裁员)，或者仅仅是对当前状况的不满。如果所有人都心宽体胖、志得意满，那么变革就不会发生。有时候，为了刺激变革发生，你需要制造一点危机。

·V代表愿景。人们想要知道他们将前往何处，并且还想知道这对于他们的个人前途来讲意味着什么。或许他们已经听到了企业变革后会取得哪些改进等等好事，但是他们还是不愿意参与。这时，要告诉他们变革对于他们的职业生涯意味着什么，他们从中能够得到哪些好处，这样一来，你就把他们的注意力都吸引过来了。记住，一定要人性化。

·“C代表变革的能力。人们不知道自己能否驾驭变革，也不知道那些新的技能和业绩要求意味着什么。你剥夺了他们能做的事务，代之以一些他们不知道如何去做的事务。他们需要得到这样的保证：他们有能力，或者能够获得这样的能力在新天地里获得成功。

·F代表初期采取的实际步骤。人们希望确认自己在赌马中的下注是正确的，人们希望尽早看到他们个人贡献的结果，并获得认可。满足他们的要求，否则的话，士气和动力就会流逝。

·R代表风险。对个人而言，变革是有风险的。他们不知道自己在新天地中能否获得成功以及如何获得成功。你把变革的风险降得越低，变革就越容易被接受。很自然地，这与迫使组织按照新的方式运营所要施加的压力是相对应的。变革需要在风险和压力中寻求平衡。