控制、服从和承诺

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第59页（1536字）

每个企业都需要控制得当。如果你在企业控制上不使用已有的新工具是很鲁莽的，除非它和承诺的效果相左。最终说来，与单纯的服从相比，承诺这种控制形式的产效更高。有时候，少些正式控制比多些要好。

对管理层而言，有s个控制杠杆可以选择。大多数管理层都会用到所有的s个杠杆，只不过使用的比例不同。在这个问题上，我们面临的挑战就是要搞好平衡。

规则和等级

这是传统的命令和控制模式。如果企业仅仅是一个经理人动脑、工人动手的地方，那么就检查一下他们的头脑和灵魂，直接发出命令和控制好了。这里有许多规章守则可以利用，它们都告诉人们不能做什么。设计规章守则的目的就是为了制止灾难。但是，规章守则并没有告诉人们该做什么，也没有赋予他们权力，更没有创造出一个充满信任和忠诚的文化氛围。这种控制不利于激发忠诚度。

信息和汇报

沟通、信息和技术的爆炸使得管理层的汇报在频率、广度和深度上激增。汇报的次数与你在管理层中所得到的信任呈反比例关系。罗马帝国的地方执行官必须在得到授权、信任后才能去进行管理。他们不可能在犹地亚(古代罗马统治下的巴勒斯坦南部地区——译者注)每遇到一个问题就把一个刻有请示的几百磅重的石匾装进战船运回罗马，请求指示。罗马帝国比任何一个企业帝国存在的时间都长，取得了那些企业帝国连想也不敢想的成就。由于科技的发达，使得大量的汇报成为可能，但是这并不意味着我们应该进行大量的汇报。过多的汇报只是那些缺乏安全感的高级管理层寻求安慰的毛毯。

技能和标准

中世纪的行业协会是保证所有的屠夫、面包师和烛台工匠生产的产品符合整个社会要求的机构。它不要求人们撰写长篇大论的规章守则——大多数烛台工匠都没有什么文化，更谈不上进行汇报了。如今，那些专业人士，诸如医生、律师和会计师，还保留着同样的协会管理方式。这产生了一个由文化一致性、控制和个人承诺组成的奇特的混合体。除非你是一个事务所的会计师或律师，否则让多种技能、手艺和文化在一个企业里发挥作用简直是不可能的事情。

成果控制

这是提升企业凝聚力的传统方式。企业实施了强有力的财务评价和奖励，并配以严苛的财务控制。而后就让管理层放手执行吧，只要他们完成了目标就好。在人类贪婪和恐惧的综合作用下，成果控制使灵活性发挥到了极致，并且它是一个有着高度承诺的模式。在组织的有效授权范围内，成果控制是关于控制结果而非过程的方式。从根本上说，这是一种高度信任、高度承诺的控制方式。

文化控制

这是一个需要高度承诺，但是对服从要求较低的管理模式。具有代表性的例子是，成千上万的人为了维护民主政治而自愿牺牲自己。他们或许已经在那些鼓吹下洗了几年的脑，但是站在领导的角度看，他们达到了目的——得到了一个高度承诺的、富于奉献精神的敢死队。那些有高度承诺的企业通常都有强烈的文化。这并不需要像在新经济公司中的员工那样，拥有每周工作100个小时的高度激情。在日本企业里仍能找到传统的“终身工作制”的公司文化，这种文化表明了企业对个人有终身雇用的承诺，同时，企业也期待从个人身上得到同样的回报。