会议：成功的、拙劣的和丑陋的

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第156页（2795字）

表面上会议是个意义重大的活动，而事实上却是浪费时间的伟大方法。我们都有过在毫无意义的会议上浪费无数时间的经历，却没有人得到过这样的教导：一次成功的会议有哪些组成要素或如何成功地举办会议。如果他们得到过这样的教导，办公效率就会大幅提升，咖啡和糕点的账单就会直线减少。有效的会议管理规则不外乎是一些常识，而这些常识在每次召集会议时都会被人忽略。

下列模式适用于一般性的公司内部会议，但不适用于“头脑风暴”研讨会、大型的团体会议，或是正式的董事会会议等一些有其他限制或特殊要求的会议。

会议的目的

应该通过以下几个问题来测试一个会议是否成功：

·这次会议的结果会产生何种改变?通常的结果是制定出一些决策。向委员会提交一个议案，或是征求更多的信息就不属于决策范畴，并且也不能使公司有所改观。

·我要从会议中学到些什么?学习应该是有特殊意义的、相关的，并且是有用的。

·下一步我要做什么?会议应该清晰地制定出接下来的部署。

如果针对这些问题没有良好的答案，那么，要么这是一个毫无意义的会议，要么你就不该到会。在会议策划阶段，思考一下每个参加会议的人在会议结束时如何回答这些问题。如果他们不能给出很好的答案，他们大概就不该到会。最终，无论是主持会议者，还是与会者，对自己能够从会议中得到什么都要有一个清晰的认识。

参加会议

每个人都想参加会议。初级职员希望通过参加会议在高级职员面前露脸。高级职员希望初级职员参加会议是因为那些重活是他们干的，没有他们到场帮助，高级职员心里就没底儿。每个部门都希望派人参加，以使他们的部门有个代表。然而，成功的会议可不是喧闹的聚会。

通常，一旦参加会议的人数超过了6-8个，在全体成员中维持一个有意义的讨论就很难了。要么是一个核心的团队主导了会议，要么是会议退化成了主持人与个别与会人员的一系列讨论会。无论出现哪种情况，都会有很多人成为观众而无法为会议做出贡献。会议可不该成为一场观众运动会。参加会议应该有这样几条简单的规则：

·避免参加会议的人数超过6-8人，除非会议的目的是为了宣布一项通知。

·只有那些拥有经验、资源或权威的人士才应该出席会议。

·作用不要重复。不需要两个持有同一观点的人来参加会议，除非他们的视角相去甚远。

会议准备

这一步骤很容易被忽略，而结果往往很糟糕。关键的准备活动就是对其他与会者的预期设置。这些设置包括：

·期望每个人要发挥的作用。

·要求每个人必做的功课。

·提前浏览那些批评意见。在会前，提前与潜在的反对者沟通一番，在私下里理解并掌握他们的忧虑，这比在公开场合招致一番舌战好。要在事前建立统一联盟。在日本，这是一个叫做“根回”(指园丁在移植树木时小心翼翼地将所有根须都包裹起来。意指领导人在做重要决定时把所有人的意见都统一起来——译者注)的制度化过程。

很显然，后勤准备是必要的。除了显而易见的会议地点、设施和可能的餐饮、娱乐等安排外，还有一些不太明显的准备工作，诸如房间布局等。就讨论效果而言，主持人坐在传统长桌的一头是效率最低的一种布局，这种布局使得人们无法观看桌子另一头的演示。房间的布局只受你的需要和想像的制约。中空的布局较为常见，一个有吸引力的选择是完全撤去桌椅。比起那些备有舒服的椅子以及大量咖啡和小甜点的会议而言，我敢保证一个站着进行的会议时间更短，讨论问题也更集中。站立会议并不怪异，英国女王会见枢密院成员的时候就曾采用过这种方式。这是避免那些喋喋不休的政治家释放过多烟雾的好方法。

会议逻辑

需要进行最多讨论的议题应该安排在会议的初期，那时候，每个人都还有些新鲜感，精力也还算充沛。在会议初期，每个人都是某个方面的专家，并且，没有人会因为会议的结果或讨论而恼怒。换句话说，对与会者来说，进行讨论没有风险。

这个发现为人为操纵会议提供了良机。我最喜爱的一个执行委员会会议在上午11点举行。第一项议题就是讨论在午餐的时候给每位员工一杯香槟来庆贺新近完成的并购活动以及正式启动的品牌推广项目和新业务。这就成了引发讨论的契机。每个人都感到很新鲜，希望首席执行官认为他们有所帮助。

此时，每个人都成了专家。有些人辩称发放香槟会开不好的先例，会破坏工作过程中禁止饮酒的纪律。其他人则声称用一杯水来庆祝公司的喜庆事宜实在太糟糕了，这会使管理层显得太小气，公司员工的士气也会一落千丈。会议花了90分钟的时间讨论一杯香槟所引发的士气问题。在场的人，没有人会被讨论或讨论结果惹恼，一杯香槟并没有侵犯某人势力范围的风险。意见会被遗忘，而不存在任何风险。

12点30分到下午1点是午餐休息时间，还有3项议题需要讨论，信息技术总监提出要求，请委员会讨论一项扩展现有系统、实施横跨两大业务的系统集成的计划。这项决策对企业很关键，几百万英镑的投资在此一举，它的实施将关闭一系列平台，解雇一系列雇员，并且将对企业的产品开发和服务能力产生重要影响。毫无疑间，它在一片赞同声中通过了。因为通过香槟的一番争执以后，每个人都精疲力竭了，他们的眼睛在午餐前就已经扫过了多项议题。只有信息技术总监真正明白这是生死枚关的时刻—这件事已经超出了财务、市场和人事部门的理解能力。另外，信息技术总监已经提前在首席执行官那里获得了首肯，任何质疑都会有一定的风险，会被当做直接侵犯信息技术总监的势力范围。因此，为了得到相应层次的讨论和你所需要的结果，一定要安排好议程。