结构跟随战略

出处：按学科分类—经济 经济科学出版社《企业管理学大辞典》第134页（2086字）

由美国哈佛商学院着名企业历史学家艾尔弗雷德·钱德勒在其着作《战略和结构》中首次明确提出，其含义是指合适的组织结构依赖于企业战略的背景与内容。

《战略和结构》一书给出了一系列有关杜邦、通用汽车公司、新泽西标准石油公司以及西尔斯公司的组织结构演化的案例研究。在这些案例研究和其他一些案例研究的基础上，钱德勒得出结论，大部分纵向一体化和横向一体化的企业的组织结构，是根据其管理人员所制定的战略发展而来的。

而反过来，这些战略又是企业的经理们针对市场和技术环境的变化提出的。事实上，钱德勒发现企业组织结构的变化受战略变化的驱使，后者则又与企业面临的外部状况相联系。

钱德勒的基本论点是按照下面的论据推出的。在19世纪晚期，技术和市场基础设施的发展，为在诸如烟草、化工、轻型和重型机械制造以及肉类加工这样不同的行业，获取空前的规模经济与范围经济创造了机会。

像美国烟草公司、杜邦公司这样的企业，对这些机会作出了迅速的反应，它们投资于大规模的生产设施，并使某些以前完全由独立的公司为它们承担的销售与分销活动内部化。此外，它们还发展了管理层级制组织，这些早期的层级制企业首先采用的典型的组织结构方式是职能性结构(或称U型结构)。

这种结构使得企业能对劳动进行专业化分工，并有助于实现制造、营销和分销活动中的规模经济。

这些企业由于首先在其所处的行业中投资了大规模生产的设备，并发展出管理层级制组织，因而得以快速地扩张，并且多数都在其行业中占据支配地位。

但是这些早期成长起来的企业，大多数都只在单一的行业内经营，或者仅局限于一个单一的市场，但在1900年后不久，许多大企业的战略开始发生改变。为了继续挖掘出规模经济与范围经济的潜力，它们把目光的焦点从单一行业或单一市场中移向海外扩张，移向产品的多样化，以实施其扩张战略。

这种战略上的变迁逐步显露出U型结构中一些严重的缺点，即由于很难对单个职能部门(如销售、采购或者财务部门)对公司赢利的贡献进行评估，这就使得要以反映部门运营状况的可测量的指标为基础，来对这些部门的经理进行奖励或惩罚变得十分困难。然而，如果没有这样的测量，企业的高层经理就必须直接监督部门经理，并对其进行评估。

对处于单一行业并只在一个单一市场中运营的企业来说，这也许是可能的。

但在产品已多样化或者已向海外扩张的企业中，职能部门的活动则难以监督。

按照钱德勒的观点，在这些新的多样化企业中，高层经理试图去监督职能部门，但却导致了管理超负荷，由此诱使他们去寻找一种可以替代的组织结构模式。这导致了多部门结构(或称M型结构)的出现，这是多样化经营的企业针对职能型组织的局限性而在组织结构上作出的一种反应。

M型结构使得在高层经理与部门经理之间产生了劳动分工，从而使得高层管理人员不再卷入到职能部门的运营细节中，而专门致力于制定战略决策和长期计划。部门经理则专门负责监督所管理的职能部门的运营活动，并基于其各自部门的业绩受到奖励。

这样的划分就使得单个部门对整个公司的贡献，相对于按职能划分更容易测量一些。

因此，把分部作为利润中心来运营，并基于其盈亏状况对部门经理进行奖励，就成为激励他们努力工作的有效途径。

一般认为，在M型结构的时代以后以及国际化竞争中，公司结构仍在不断地演化，但结构跟随战略的原则仍然适用。例如，对于那些参与国际竞争的企业组织来说就是这样。

随着多分部的企业的规模和重要性越来越大，它们更加希望向海外扩张业务。最初，这些企业创立了“国际分部”来管理其在国外的业务。然而，随着海外业务的增长，这种结构在协调国外活动的时候日益变得低效。事实上，有时这些业务会与国内企业在多国市场中的活动相重叠。这一问题就促使了它们重组为多国公司，其主要特征是把企业按照不同的国家划分为各自独立的分部。随着跨国企业的海外业务的继续增长，它们逐步面临来自不同国家之间进行协调，以及在各个国家内实行专业化分工的进一步压力，尤其是对那些在技术上可以实现重大规模经济与范围经济的企业。这就导致了全球战略的产生，该战略把整个世界都看做是企业的利益市场。同时，采用该战略的企业也再一次进行了重组，以促进在全球的生产和分销活动中实现规模经济。

当这些企业的总部进一步发现，它需要在对当地状况作出迅速反应与为实现全球规模经济所需要的集中之间进行平衡时，它们采取了国际化进程中的最后一步——跨国战略。

新的跨国战略越来越多地与更加灵活的组织结构相联系，它们所采用的组织形式把矩阵结构与网络结构结合在一起。

结构跟随战略的观点，为企业有意识地进一步发展和重组，提供了一个理论基础，但是要对组织重新设计时，还需要理解其他一些影响结构创立的、除了管理意图以外的因素。这些因素可能包括历史的或者企业环境方面的背景知识，以及其他的企业如何进行组织的趋势、企业的规模、采用的技术的特点等。