完善企业内部银行 开展责任成本管理
出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第209页（2942字）
某厂通过完善内部银行，实行责任成本管理，走了一条成功之路。6年多的实践，使企业在激烈的竞争中站稳了脚跟，增强了竞争力。以完善内部银行管理机制为主要内容的责任成本管理法，获得了河北省企业现代化管理优秀成果奖，受到国家财政部和化工部的充分肯定。
以完善内部银行管理机制为突破口的责任成本管理法，是以成本管理为“龙头”，以“经济责任”为管理手段，对企业进行多层次、全方位管理的一种模式；它是在厂长领导下，按照干什么管什么的原则，把成本指标管理与经济责任制结合起来，将经济责任分别落实到企业内部各责任单位，用经济手段进行考核，通过内部银行和经济指标进行反馈的管理方法。
一、责任成本管理的历史回顾
全方位的责任成本管理是以责任目标为中心，将安全、质量、计量、设备、工艺等经济管理活动纳入降低成本的轨道，突出“责、权、利、效”相统一的企业内部管理机制。这套机制的形成大体经历了三个发展阶段。
实行车间成本集体承包阶段。
(一)1985年企业面临着严峻的挑战。一方面，全国氮肥市场急转直下，企业的生存受到严重威胁。同行业停产转产的消息接踵而来，出路何在?经过冷静的分析，从思想上认识到市场供求终归是要起变化的，小氮肥的历史使命远远没有结束。困难同机遇并存，只要变压力为动力，精神不垮，企业就有生机和希望。竞争是商品经济的客观规律，是质量和成本的竞争。经过反复研究，统一认识，决定把加强成本作为提高效益的突破口，走内部承包经营责任制的道路。当时的车间成本只有在105元以下，企业才有微利。据此制定了车间成本控制方案，定名为“105目标成本承包”。经过一年的努力，实现产量增长了112%；吨氨耗两煤下降138公斤、耗电下降2度，吨氨成本下降15．18元，产品质量由“省优”升为“部优”取得了“三增三降一升级”的好成绩。
划小承包单位，实行分级分权管理阶段。
(二)认真总结“105目标成本成包”经验，找出了各部门经济责任不够清楚，在一定程度上存在着吃“大锅饭”的现象。为此，按照统一指挥，分级分权管理的办法，实行了“车间责任成本承包”。具体做法：一是把原来的大承包分为三个化工车间各自独立的小承包，由三个车间的承包人直接同厂长签定合同；二是制定和分解责任成本承包指标，按责任归属落实到各车间，实行各自的内部控制；三是对能创造规定要求效益和业绩的机修车间、劳动服务公司等辅助附属生产单位实行以内计盈亏为主要内容的责任承包。全厂上下形成了“全员包成本，人人奔目标”的新局面，调动了全厂职工的积极性。生产比上年增长18．1%，吨氨耗两煤比上年下降1．1%，吨肥成本剔除不可比因素，比上年降低9．92%，全年内部消化增支因素175万元后，实现利税290万元，完成年承包任务的161%。
责任成本管理制度不断完善发展阶段。
(三)为使内部银行在企业的经济管理中发挥控制作用，保证成本管理得到全方位的控制，从1988年起，将指标分解，达到纵向到底，横向到边。从基础工作入手，不断加强定额管理、计量管理等现代化管理，运用内部银行实行有效的控制和监督，根据成本责任完成情况进行奖惩。1990年，在财政部门和化工主管部门指导下，制定了“厂责任成本管理制度”，使责任成本管理更加趋于完善。6年来，通过实行责任成本管理，内部消化多种涨价增支因素1616万元后，创利税1878．14万元。
二、完善内部银行、开展责任成本管理的措施
完善内部银行管理机制，实行责任成本管理必须建立一套完整的、符合企业自身发展需要的管理办法和手段。尤其是建立内部银行必须有一套切实可行的管理措施。
该厂在完善内部银行管理机制，实行责任成本管理中的主要做法是：
(一)责任成本的控制与核算，由内部银行控制责任成本支出的全过程，各责任实体一律在内部银行开立帐户，各责任成本核算范围内一切结算手续。内部银行行使财务监督职能，各责任实体的支出，须经本实体负责人签字认可，并属于受控制的责任指标范围。
(二)内部银行结算中心设在财务科，与财务会计核算是“双轨”运行，车间的责任成本核算是“单轨制”。内部银行设置两本帐簿，一本是成本费用明细帐，一本是内部银行存款明细帐。内部银行存款明细帐，采用卡片式，一式两联。在核算时，对责任实体将所有成本项目按成本习性分为变动成本和固定成本，并按可控性分为可控成本与不可控成本。本着“管什么算什么，谁负责谁承担”的原则，归集成本费用。全厂采用平行结转法计算责任总成本，各责任实体只计算本部门发生的费用。对必须分摊的共同费用，以费用定额形式核到车间，以保持车间成本的完整性，突出事前控制。
(三)内部银行设有四种指定凭证，供全厂范围的各责任实体实行“买工买件买料”，以厂内固定价格结算，用“内部银行转帐支票”付款，把商品货币职能引入企业内部，运用价值规律，采用银行结算方式管理各责任实体的一切经济活动。
(四)内部银行每月按计划产量和单位变动成本计算的可变成本总额追加拨款，各责任实体占用资金超过拨入数，作为超定额占用，按规定付息，直接从工资中扣除。
(五)开展经济活动分析，车间设责任会计员(也叫内部银行会计员)，每月将计算出的车间责任成本及成本目标相比发生的差异，填写责任成本报告单，报送车间领导采取对策。每五日汇总财务科供对帐核实，并用以计算全厂责任成本和差异。计财科每旬公布责任成本实在情况，包括产量，消耗、车间经费支出等明细指标的完成情况。这些分析报告制度，丰富了厂每日一次的生产调度会，五天一次的成本分析会内容，做到及时反馈信息，沟通情况，避免了事后算大帐，时过境迁的弊端。
转换经营机制，学会用商品经济观念观察分析和处理问题，加速了内部经营机制的转换，也使内部银行管理在深化改革中血脉充盈。实践证明实行责任成本管理，完善内部银行管理机制，向管理要效益不是权宜之计，市场疲软时要抠紧，市场坚挺时更不能放松。企业处于逆境时，通过内部银行管理作用，提高责任成本管理水平，是摆脱困境，起死回生之路；企业处于顺境时，它是正经的生财之道。只有认真抓，处处真抓实干，才能使企业在竞争中永具活力、常胜不衰。