运用网络图控制产品生产周期
出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第1145页（4084字）
某重型机械厂生产的品种有履带式(柴油、电动、多马达)2M3挖掘机和履带式(全液压)25M3挖掘机，以及斗轮挖掘机，全年生产各种类型挖掘机4～5种，单台控制机自重80～150T，年产量在4，500T左右，是属于重型机械单个小批生产类型。
原来该厂只是下达季度按月商品生产计划，各车间都按台下达任务。自从1978年11月开始推行零件下达月度作业计划，生产科每月编制各加工车间作业计划和跨车间的衔接计划，并控制关键机床和关键零件的进度。主要的加工车间设立了任务分配组，有专职记录员搞生产计划台帐统计，便于对零件加工过程中的控制，能确切地记录完成工时的情况，不仅掌握了在制品的周转，还掌握了每台机床的实动工时，从而控制生产进度。
近两年来，随着国民经济的调整改革，市场调节占相当大的比重，而且是属单个小批的产品，1980年，该厂市场产品占89%，因此，对生产管理提出了新的要求，联系厂的实际在四个方面发生了变化。
(1)过去习惯于按上级指令性计划组织生产，现在主要变成按照市场需要安排生产。
(2)过去生产出的产品统统由国家收购分配调拨，现在改变为由工厂自行推销产品，以销定产。这就给企业提出了一个怎样使产品的生产适应市场的需要，也就是增强在市场上的竞争能力的问题。
(3)过去用户求上门，现在变成工厂必须走出门，了解市场动态，满足用户需要，真心实意为用户服务。
(4)过去工厂是单纯的生产单位，以完成计划任务为主，现在要变成为既抓生产又管经营，要摸准市场需求、信息，做到稳、准、有计划地指挥生产。
这四个方面的变化冲破了以往按指令性计划组织生产的常规，所以，工厂要求得生存和发展，生产计划部门必须了解市场的变化，适应用户提得迟、要得急、批量少、品种杂、竞争性强的特点。1980年以来根据市场需要，该厂增加生产了为小水泥厂配套的矿山设备，如各种规格的球磨机、成球机、烘干机和其它市场产品，共签订合同37项，成台品种达28种，与1979年的品种相比增加5．4倍，其中属于国家计划产品的三种2M3挖掘机只占品种数的10．7%，属于市场产品的25种，占总数的89．3%。
针对这种变化，该厂对用户“迟、急、少、杂”等几个要素进行了分析，感到要得急是主要矛盾，但解决它恰恰要从解决品种“杂”着手。
他们在具体的生产安排中，以求得合理的批量和批次解决品种少和杂的问题。以往习惯于较大批量的生产，显然已不能适应市场需要。针对品种多，批量少的特点，除继续采用零件计划(月度作业计划)外，还结合编制网络计划，做到以网络计划来控制生产周期，以零件计划来控制生产进度，以满足用户提得迟要得急的需要。该厂编制网络计划是以生产技术准备计划开始的。
1 设计描图
2 描晒发图
3 编铸铁工艺
4 编锻压工艺
5 工具科
6 造型制造
7 供应备料
8 铸铁工装投产
9 锻吊攀把手
10 工装金加工
11 铸铁浇锭模
例如：1980年，厂承担了省下达的23000吨8时钢锭任务，按计划要求在一月底开始浇注钢锭模，厂部责成锻冶科，组织有关部门的工艺人员及工人师傅编制方案，提出了“钢锭模工装”生产的进度，并编制了“钢锭模工装”生产计划进度网络图(见上图)。为了使车间便于掌握，采取网络图与条形图结合使用的方法，增加日期进度；不采用代号方法，直接把作业项目写上。从上图可以看出，对钢锭模的工装的设计工作是1月1日开始，要求在13日设计结束；进入描图阶段，到15日编制铸铁工艺；16日开始制造木模；20日进入泥芯壳和外模铸铁件的浇注工作；26日交加工车间进行加工；31日回到铸铁开始浇注钢锭模。这一过程用粗黑线标出，每一作业的最早开工期和最迟必须开工期相同，表示时间安排经过一再研究，相当紧急。这是决定钢锭模生产周期的主要矛盾线。在这条线上，下达的编制锻工工艺、锻造吊攀、把手以及编制外模等加工工艺的作业项目，其最早开工期和最迟开工期不一样，表示有一定的伸缩余地。从这次试编网络图的情况看，采取网络图和条形图相结合的方法指挥生产，是一个比较成功的尝试。在这次尝试的基础上，他们又着手编制产品网络图来安排生产。1980年一共编制了球磨机、破碎机、成球机、烘干机、打夯装置等21种产品的网络计划，结合月度零件作业计划，组织指挥全厂的生产。
网络计划的编制便于大家找出主要矛盾线，不断研究与协商，缩短生产周期，同时使直接或间接组织生产的单位或部门，可以从图上明确看出本单位所担负任务的起讫日期，它和其它作业相互关系和影响整个生产周期的轻重程度，使指挥生产的同志分清主次、缓急，从而改变了以往眉毛胡子一把抓的盲目忙乱局面。
由于网络计划是按同一品种规格的一批产品进行编制的，在同时编制几张网络计划时，势必出现原材料的采购、标准件的供应、生产能力如何平衡，尤其是怎样掌握和安排关键设备的负荷等等问题，这就要分出先后次序。一般应遵循以下几个原则：
1)按照交货合同的先后次序进行排列。原则上交货日期近的，先安排采购，先组织生产；交货日期后的就后组织生产。这样就能满足用户需要，不会造成一种产品交货期提前，另一种交货期推迟以致影响厂的信誉。
2)按产品结构复杂程度、加工工序周期长短和占用流动资金的比重大小进行排列。因为那些结构复杂、占用流动资金比重大的产品，直接影响到厂的资金周转，不把这种产品安排在前，会造成长期资金积压，以致无法继续生产。
3)要对几张网络计划中争用的关键设备从计划工时到能力工时进行平衡，通过设备能力平衡反过来安排各个网络计划的日程进度。这样反复平衡，使能力工时得到最充分的利用，并且达到尽可能缩短产品生产周期的目的。
多品种组织生产应用网络图控制生产周期获得较好的经济效果。1980年37项产品合同基本上按合同期限发货，在制品占用流动资金比1979年下降26%，可比产品成本下降54%。
经过上述工作实践，他们的体会是：
(1)编制网络计划过程，实际上也是对一个产品全面认识了解的过程，给人们树立一个系统的观点，使整个过程的薄弱环节，能事先掌握，心中有数，以便采取有效措施。通过不断的研究和采取措施，压缩了周期，并确定了主要矛盾线。有关部门领导根据网络计划的期限，预先作好准备，事先采取果断的措施控制关键路线的进度。
有了网络图上主要矛盾线，就能统观全局，使生产指挥者能分辩主次，分清轻重缓急。
(2)编制网络图与条形图相结合的网络计划，是符合工厂现有管理水平的。在全厂31名计调人员中，只有2名是文化革命前的老管理人员，其余极大多数是新手。这些新的管理人员中60%以上是四级工以上的老师傅，都是基层车间的骨干，对现在厂推行的网络图，易学能懂，便于掌握和运用，在编制网络计划时可发动大家来探讨。它好比下棋，可以请大家思考进行议论把各自的意见充分发表，把各人的聪明才智发挥出来，反映到网络图上，选取最优的线路，使得网络图计划更加符合客观实际。由于网络图计划中反映出来的主要矛盾线是大家所关心的关键路线。重点突出了，目标一致，上下工作也协调了。
(3)网络计划能更好地调动主要矛盾线上有关单位的主观能动性。网络路线上的每个工作点注明了最早开工期和最晚必须开工期，这好比接力跑那样，一棒接一棒，一环扣一环，循序前进，在上一道工作点开工的时候，下一道就可检查开工条件和各项准备，发现问题立即采取有效措施。例如打锤头，铸件出来后，原计划到铸铁大炉退火，就在前一天检查进度时，发现铸铁露天行车坏了，立即报告生产部门采取紧急措施，改变网络线路，借锻压车间退火炉装炉，保证了进度。
(4)网络计划是控制生产周期，零件作业计划是控制生产进度，网络是作业计划的组成部分，但不能代替作业计划。例如厂部下达车间零件作业计划750种，其中关键零件150种，车间计划员平衡能力后下达到工段和班组。网络图就要控制150种关键件，对不同产品合同交货期限和总装零部件先后次序，要分清先后，轻重缓急。按网络图交货期限入库，保证作业计划顺利进行。