合并和收购

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第159页（2080字）

理论和实践

所有学者的研究都表明大多数的收购活动是失败的，然而合并与收购活动的规模每年都在逐渐扩大。要么是管理者在做蠢事，要么就是那些学者遗漏了些什么。

学者的研究表明，收购的主要利益都流入了被并购企业的股东那里。在典型的收购案例中，收购者要付出超过公开市场价格40%的溢价来控制目标企业，而目标企业的股东在短期内就获得了40%的收益。在通常情况下，自收购以后并购者的股票价格都较为低迷。从并购者的角度讲，只有不足一半的收购是成功的。这种分析似乎很理智，逻辑性很强，但是逻辑却并不完整。

收购还要考虑管理层的利益，而不光是股东的利益问题。从管理层的角度来看，大约有50%的管理层是赢家。成功的并购者赢得了权力和荣耀，被并购者则失去了这一切。对于胜利，管理层和股东的认识是不同的。

这远非“虚荣”一词可以概括。通过收购另一家公司，并购者赢得了在竞争中立足的权力。他们不可能仅仅为了在短期内取得财务上的收益和成本节约就采取行动，而是要为自己腾出战略调整的空间。他们赢得了在长期战争中取得胜利的机会。被并购的公司失败了，不可能再战，也不可能胜利了。游戏结束了。并不是所有的并购者都能够自然而然地取得胜利，这是竞争的本质所决定的。但是从管理层的角度来看，成为掠食者总要比成为牺牲品有意义得多。

合并与收购：FUD因素

经理人憎恨所谓的FUD因素：包括恐惧(Fear)、不确定性(Uncertainty)和疑虑(Doubt)。当FUD因素出现的时候，士气和业绩都直线下降。抵抗运动、政治活动开始出现，内部的敌对状态也显现出来了。

收购使FUD因素的作用发挥到了极致。但是这很正常，目标公司的管理层和员工有充分的理由为他们的工作担忧。即使收购是为了成长壮大，而不是为了单纯取得规模经济效益，收购过程中新管理层的表现、期望值和管理方法仍旧存在着不确定性。

然而，一次控制得当的收购行动会很快地消除FUD因素的影响。关于谁能幸存、担当什么角色的决策就会很快做出。那些不得不离去的人也会很快消失。痛苦是一定会有的，但控制得当的话，痛苦虽剧烈却会很短暂。最终，FUD因素会烟消云散，管理层会很快投人到企业管理工作中去，而不是为了幸存并取得好的职位去耍弄手腕。

这就意味着应该提前考虑到公司合并后的整合问题，这样一来，并购者产生的冲击能够很快平息。通常，那些并购者很容易沉浸在角逐的兴奋中，当他们赢得胜利以后，就出现了潜在的危机—他们根本就不知道如何整合被并购的企业。

公司合并使痛苦达到了极致，这种痛苦长久地滞留在那里，直到整个管理层和企业都在忍受煎熬。合并越平等，合并的结果就越糟糕。为努力做到对双方公平，管理层不得不回避所有的艰难决策。下面提到的是我亲身经历的一个案例，管理层努力想做到公平、合理、不偏不倚，下文阐述的就是他们如何制定一些关键性的决策：

·由谁来负责?我们双方来分担责任。

·我们从哪里开始削减?我们将建立一些任务组，客观地去分析问题，他们将在6个月内进行反馈、汇报。

·我们将使用哪个系统?我们要好好想一想这个问题。

·我们准备关掉哪边的办公室?我们暂时先让两个办公室都开着，直到我们把其他决策理出个头绪。

·决策如何做出?为了公平起见，我们要保证所有的关键决策过程都由双方的管理层介人，从而从整体上为企业找到一个最佳的解决方案。

很显然，这是一道玩弄政治手腕、进行大规模内部对抗的号令。企业采取了自我封闭策略，每个人都认识到真正的竞争对手不在市场上，而在另一个管理团队里。这将是一场殊死搏斗。公司不可能存在两个首席执行官、两个市场总监、两个财务总监，管理层越想蒙混过关，FUD因素的影响力就越大。

两年来，这家企业在市场上一直在退步，并且从没有真正恢复起来。企业没有清晰的发展方向，这使得所有人都很困惑，并且只是让企业的局部最优化了。

通过收购和合并的对比可以发现，收购的痛苦相对要少些，效率更高些。清晰的决策才是管理得当的保证，妥协则不是。