战略：战争与和平

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第248页（2250字）

第一部分：战争

战略是非常重要的。但是，没有人知道它的含义。世界上的每个教授都有自己的一套理解战略的见解。这是他们谋生的手段，但是这无助于管理。在回答那个专业性的问题“什么是战略”时，全球只有一个统一的正确答案：“确切地说就是，为了说服别人赞成自己的论点．你想让战略表达什么样含义的问题。”

总体来说，书架上和研讨会上有两个学派的学术思想在打擂。首先，是迈克尔·波特(Michael Porter)领导的理性和分析学派。他们使用大量的图表和分析工具来阐述战略，只有那些有他们那样头脑的人才能真正理解。这就意味着你要付给他们太把的金钱，把你的数据交给他们．让他们富于洞见地为你调整数据。这么做的好处就是他们能够得出一些真知灼见，并且使用数据总比盲目地瞎猜要强得多。而问题就在于他们所做的大部分工作要么没有用，要么有实际危险：

·只有关于过去的数据，没有关于未来的数据。战略是关于未来的．看着后规镜向前开车绝非明智之举。

·大多数战略工具是依一定的规范设计而成的，它们告诉你应该做些什么。但是，如果每个人都掌握同样的工具，那就意味着所有人都制定出了类似的战略。这是竞争性自杀行为。与他人建立同样的战略很难使你建立竞争优势，建立竞争优势要与众不同。

·集中于分析的战略忽略了寻求原创解决方案的过程中创造的重要性，也忽略了参与精神以及在新的思维方式背后调动组织积极性的重要性。大多数战略报告或许为高级管理层和董事会提供了一些安慰，但是它们不是活生生的、可以实施的战略。

另一方面，以哈默(Hamel)和普哈拉(Prahalad)两位管理战略专家为代表的程序学派是反对理性学派的。论述的核心是，优秀的战略是关于扩张组织、平衡资源以取得难能可贵的成就的。它是号召组织行动起来的号角。它强调企业要有雄心壮志，要自我延伸，要有创造性和主动性。这些都是好事，但是如果使用失当，后果也极为严重。

让组织延伸的目标和让组织断裂的目标之间只有很细微的差别。他们每次都提到一些确立了不合情理的目标却取得成功的企业，然而更多企业的雄心壮志不过是空中楼阁。

没有根植于对市场的理解的雄心壮志缺乏理性学派所认同的事实基础。它的确摆脱了对雄心壮志的束缚，但它可能也脱离了现实。

如果上述一切只是商学院的教授针对一些抽象的理论引发的争执，那它就不那么重要了。不幸的是，它事关重大。这两个学派的思想和方法渗透进了高级管理层和咨询事务所的思想里。在实践中，这意味着战略不是围绕着企业的需要确立的。企业战略的成败取决于你去向谁咨询以及他们所使用的方法。问错了人，你就会得到错误的战略。

第二部分：和平

考虑到所有战略专家发出的不和谐的声音，管理层需要独自理清战略究竟是什么，以及如何确立和实施战略，因为向5个不同的专家咨询可能会得到6个不同的答案。

这里没有明确的答案，但是这些问题会让你知道是否已经得到答案了。通过回答这些问题，你拥有了获得有效战略的一丝希望。

·你的战略独特吗?如果你的战略与竞争对手的战略是相同的，或者你的战略很容易被复制，那么你要么是迈向了竞争僵局，要么就是陷人了一个永远也无法领先的游戏。

·它有延伸性吗?一个本质上是过去财务业绩的延续的战略算不上是一个战略。一个有延伸性的战略会迫使企业寻找做事的新方法，竞争的新途径和利用有限资源的新方法。平庸的业务表现是对内部能力和外部机会的犯罪性浪费。战略应该使能力和机会相匹配。

·战略同企业里的每个人都相关吗?测试相关性就是明确它是否能帮助人们做出选择，是否让人们把注意力放在正确的事务上。企业的每一部分或许都有一些前途未卜的战略，诸如建坪战略、顾客满意战略或欧元转换战略。那些纯粹主义者在使用“战略”这个字眼时，免不了胆战心惊。但是，只要人们在发展当地和部门战略时能与企业的战略保持一致，对于正确地聚焦于企业资源和优势就会有帮助。

·战略有现实基础吗?这不等同于在某种大型战略报告中以300种不同的方式来印证它。它或许是对市场或竞争对手表现不佳的见解，或许是基于对顾客不满的见解。这样的见解需要有些判断依据，而这些依据应该是面向未来的，而不是针对过去的。然而，除非你有一个灵验的水晶球，否则，别指望着得到很多关于未来的数据。

·战略可行吗?战略应该针对全体管理人员，而不只是针对执行委员会。每个人都不得不容忍并执行它。让管理层介人到战略过程开发中来，比起事后简单地通知他们而言，更能让管理层积极投人进来。