无边界

出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第52页（2597字）

这是韦尔奇的一个标志性概念，也是与这位通用电气领导人联系最紧密的一个术语。为激发生产力，也为了推倒那些他认为正在损害公司的界限，韦尔奇想尽办法推倒每一个边界：内部边界，如不同职能(销售和生产)之间的边界；外部边界，如任何阻隔在通用电气与其客户及供应商之间的事物。韦尔奇坚持认为任何边界都是不好的。在一个无边界的组织中，信息可以自由流动，没有任何东西阻碍决策、思想、人员等的连续流动。无边界的行为帮助通用电气根除了已有百年历史的僵化的等级制度和臃肿的官僚体制。任何限制思想和学习自由流动的东西都是有害的，所以韦尔奇用了20年的时间来改变通用电气的官僚体制。

无边界的重要意义

“无边界”可能是描述韦尔奇对管理行业所做贡献的最好办法。韦尔奇声称无边界可以使人们“专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电气的另一个业务部门、街道那边的另一家公司抑或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践。”无边界成为韦尔奇的标志性计划，这当中有几个原因。他不仅创造了该术语(他承认这是个旧词语)，还设计了管理一个大组织的新模式。一旦创造出这种新模式，他就要用一种新的语言将之表达出来。

无边界和NIH

无边界思维代表了通用电气的一大转变。韦尔奇从前任手中继承下来的是一个典型的命令型组织，它由350个业务组成并被组合成43个战略业务部门。韦尔奇感到无边界是一个主要的武器，用它可以与懒散的等级制度和官僚制度进行斗争。无边界的一个主要功绩就是根除了“不是土生土长的”(NIH)的观念，NIH是一个根深蒂固的教条，它的意思就是，除非是在通用电气内部创造的，否则公司没有兴趣。NIH是无边界组织的对立面。到20世纪90年代，情况发生了改变，韦尔奇已经可以称赞通用电气能够吸收其他公司的新思想和最好的实践。韦尔奇致谢的公司包括美国沃尔玛公司、东芝、克莱斯勒和惠普。

在一个无边界的环境中，公司内部因为采用最好的实践而提高了生产率。1995年，韦尔奇谈到了在通用电气内部实行无边界行动的影响。他自豪地讲述了在整个通用电气广泛采用的最好实践是如何由公司的不同部门教给通用电气的。韦尔奇应用了几个这方面的例子：“来自照明设备公司的生产力解决方案、来自医疗设备公司的资产管理’快速反应’、来自通用金融服务集团的交易效率、来自航空发动机公司的降低’高速客车’成本的技术以及来自GE塑胶的全球账户管理，这里只是提及了少数几家公司的名字。”

因此，无边界行为对组织有许多积极影响。通过推倒树在通用电气内部以及通用电气与外部世界之间的墙，韦尔奇创造出这样一种环境，最好的实践可以在其中大行其道。通用电气的各公司之间不仅自由地相互学习，还把最好的思想和实践引入所做的每一件事中。这是通向学习型文化和自我实现的关键一步。

通向无边界之路

韦尔奇的许多行动和创举都是专门为消除官僚作风而设计的，以此创造一个约束更少的组织。下面是韦尔奇推动无边界行为的三个创举：

1．减少管理层次和硬件方面的其他行动：在80年代早期，韦尔奇通过减少管理层次为实现一个更开放的组织铺平了道路。更少的管理层次意味着更好的交流和沟通、更灵活和(对市场、变化等)更迅速的反应机制。

2．全球化：到80年代中后期，韦尔奇认定通用电气必须向美国以外扩张，否则就可能只是国际舞台上一个微不足道的小角色。1987年，通用电气收购法国的汤姆森公司，韦尔奇由此发动了一场全球性的变革，将通用电气推向了全球市场。在这一过程中，他打破了许多将通用电气与世界其他地方分隔开来的地理界限。

3．听证会：韦尔奇在1989年通过实行听证会这一创举，保证那些最接近于生产过程的通用电气人在公司管理中有发言权。听证会在公司内部培养了信任，并为90年代中期的无边界革新奠定了基础。

一个无边界的发动机：通用电气的运营系统

韦尔奇意识到，因为通用电气的业务种类繁多，各分离的公司很容易就会具有自己的文化和思想。这是他想做的最后一件事。毕竟，在整个80年代，当新闻记者称通用电气是一个“联合大企业”，他是非常生气的。为形成一个遵从单一价值体系的统一组织，韦尔奇创造了所谓的通用电气运营系统。该运营系统是一个过程，其中，通用电气将其全部知识应用到公司的每个角落。它包含有会议、评论、培训以及诸如6个西格玛和E化举措这些韦尔奇的标志性创举。在使通用电气成为一个更开发、界限更少的组织的过程中，这一运营系统起了关键作用。

“无边界”的经验

1．为创造一个无边界的企业，必须倾听那些最接近客户的人的意见：韦尔奇实行听证会以确保工作在第一线的人能对如何经营企业发表意见。

2．瞄准全部四种界限——垂直的(等级的)、水平的(不同功能之间的)、外部的(客户和供货商)和地理的(不同国家)：韦尔奇强烈地意识到每一种界限都是不好的，并不知疲倦地为打破这些削弱公司效率的界限而努力工作。

3．消除NIH：韦尔奇痛恨他接手的这一组织所持有的孤立态度。通往无边界组织的关键之一是要认识到并不是所有答案都存在于公司内部。

4．将最好的实践推广到整个公司：应用最好的思想而不管它的发源地，这是高效学习型组织的特点之一。在管理会议上，必须确信每个人都能够详述或分享最好的实践。