学习型组织

出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第145页（3156字）

韦尔奇最大的雄心壮志就是将一个百年老店塑造为思想和智慧超越传统和层级的学习型文化。1994年，当被问到有关退休的前景时，韦尔奇发表如下的声明，其主旨展现出他的雄心壮志：“当我停止学习新的东西并开始谈论过去而不是将来的时候，我就该离开了。”

韦尔奇如此地钟爱学习这个概念，以致于其确信对新想法的渴求是领导能力价值的最重要的决定因素。假如他一旦停止寻找新想法或者更好的行事办法，那么那将是他走下坡路的时候(在通用电气最后的4年任期中，没有证据表明第8任董事长曾经失去对学习的热情)。韦尔奇说：“通过成为一个学习型组织，我们已经消除了传统的多元业务公司的障碍——市场与地域的差异，并将其转变为具有决定作用的优势。”

韦尔奇所说的优势是指通用电气永不停息地提供想法和信息，这一切是通过他的巨大的鼓励每一个人提出想法的学习机器来实现的。韦尔奇宣称学习型文化的关键是“商业就是攫取智慧”。

什么是学习型组织?

在一个学习型组织中，员工可以获取重要的信息，寻找新的机会并被指望提出解决问题的创造性办法。学习型组织致力于消除界限并有助于塑造信任和协作的氛围。在韦尔奇关于学习型组织的图景中，其核心就是这样一种观念：员工必须浸淫于好的想法，“在这儿学习某些东西是一种荣耀，而不论它们来自于何方”。在韦尔奇出现以前的很长时间里，通用电气倡导“NIH”“不是土生土长的”)。假如某种想法不是产生于通用电气，那么公司就不会对其感兴趣。NIH是学习型文化的对立面，韦尔奇向其心脏以及与之相伴随的通用电气陈旧的学习方式投射了一枚匕首。

通用电气学习型文化的开端

学习型文化的中心是一个基本的假设：“我们并不能知道所有的答案。”即使是这个简单的思想也与通用电气长期的传统存在冲突。通用电气自大的根基是显而易见的。在韦尔奇上任以前，通用电气被《财富》500强的首席执行官选为美国最优秀的公司。韦尔奇的前任——雷杰·琼斯在同一次调查中被选为顶级首席执行官。通用电气内部的逻辑就是：如果公司能够获得所有这些荣誉，那么一定有其很好的理由。假如通用电气不能知道答案。那么任何人也不能。韦尔奇改变了这一切。当韦尔奇宣布如果公司指望他一个人提供所有的主意，那么通用电气“会在一个小时内沉没”时，他成为首位承认自己没有好主意因而无法使市场屈服的人。

学习型组织的4个特征

虽然学习型组织有很多特点，但是每一个学习型组织都有4个必备的特征：

1．信息分享的开放性：在一个学习型组织中，信息不是被储藏或者藏匿的，而是分享和可获取的。没有信息以及参考的一般框架，那么学习是不可能的。

2．强调学习以及对未来的投资：在一个学习型的文化中，学习被置于企业的中心。韦尔奇从没有停止谈论学习以及新思想的重要性。他通过投资于学习，也兑现了学习的承诺。他在克劳顿村花费了数以百万计的金钱(甚至是在削减成本时期)，而且通用电气每年在培训和学习上的花费接近5亿美元。

3．不要惩罚错误或者失败：在一个学习型的文化中，失败以及犯错误是可以接受的。韦尔奇自己就承认犯了很多的错误。关键之处在于将教训融入整个组织中，这样每一个人可以从前车之鉴中学习。

4．期望人们不断地学习：在一个学习型的文化中，学习必须是有韧性的而不是一时的事情。它必须成为文化的一部分，并通过培训和会议而不断加强。韦尔奇说过：在通用电气，学习是“我们的血液”。

学习型组织的演进：

当韦尔奇开始出任首席执行官的时候，他脑海中并没有学习型文化的念头。他必须首先将注意力集中于并不符合其标准的公司业务组合。但是他一旦在其硬件阶段(例如重构、实施“数一数二”)进行了重要的改造以后，他就可以将注意力转向培育学习型组织的内部结构。韦尔奇在软件阶段开始着手进行。听证会创造了信任的氛围有助于提升无边界行为。在20世纪90年代，韦尔奇展示了他对通用电气的远景期望。他渴望一个开放、有激情的组织，致力于学习并永不停息地追求更好的行事方式。

他称这样的理想状况为“一体化的多元化”以及后来提出的“学习型文化”(一体化的多元化是学习型组织的雏形；这两个概念在本质上一样的，最多是换了一种说法)。学习型组织将使韦尔奇各个分离的业务整体大于其部分之和，有助于实现韦尔奇的长期目标：使通用电气成为世界上最具竞争力的企业。

学习型组织与最好的经验

学习型文化的关键点之一是不仅要鼓励“窃取”(或者是韦尔奇所谓的“票J窃”)最好的思想，还要确信工人们知道挖掘伟大的思想是他们的责任。韦尔奇以身作则，因其采纳的很多思想而给予众多的“竞争者”以很高的评价。例如，韦尔奇称赞在强生帮助公司的全球化方面所做出的努力。采纳最好的经验的最直观证据就是韦尔奇高度赞扬摩托罗拉是6个西格玛的真正先行者。

学习型组织的重要性

学习型文化是推动韦尔奇以及通用电气成功的力量之一。假如通用电气没有发展一个在全公司范围内传播其智慧和价值的运营系统，那么杰克·韦尔奇的故事也许永远不会被写出来。韦尔奇将一个等级森严、善于命令和操纵的组织转变为一个学习型组织将被视为他开创的成就之一。韦尔奇的很多努力是用于将一个百年老店转变为一个学习型组织。他强调通用电气应该抛弃包括NIH在内的旧方式。通过强调通用电气的所有员工应该从任何地方汲取好的思想，他帮助铲除了禁锢通用电气几十年的陈规陋习。

来自学习型文化的更多经验

1．在试图建立学习型文化以前要确保公司的基础牢固：韦尔奇知道他在最初的几年是无法建立学习型文化的。萎缩的业务以及令人窒息的官僚主义正在扼杀企业。换一种说法就是：在通用电气能够“自我实现”以前，韦尔奇需要解决“生存”或者“生理”问题。

2．首先要取消界限：韦尔奇知道学习型文化不会在一个充满层级与等级以及自大的组织中生根。

3．对促进学习型文化的行为进行奖励：韦尔奇一直督促管理者将奖励与企业所预期的结果相联系。当他刚就任的时候，股票期权严格地限定于通用电气管理层中的出类拔萃者。他改变了这一切，使数以万计的通用电气员工参与该计划。

4．在必要的时候向顾问咨询：在过去的日子里，韦尔奇和通用电气广泛地使用顾问。这有助于通用电气将其学习神经集中在关键的事情上，例如培育企业核心价值观。韦尔奇从不避讳承认他需要他所能得到的所有这些智慧并且有时要求助于外部专家。