标高超越法

出处：按学科分类—经济 经济科学出版社《企业管理学大辞典》第465页（1772字）

通过对比和分析同业最佳的行事方式，对本企业的产品、服务、工作程序、管理工作等涉及企业成功的关键因素进行详细的分析和研究，加以改进或变革，使之成为同业最佳的系统性过程。

在我国，这一方法还有标杆法、水平对比法、基准评价法、标杆管理法、基准化等多种译名，通常略作BMK。BMK是施乐公司于20世纪70年代末首创的，当时的施乐公司面临着竞争对手的强大进攻，市场地位不断下滑，处于一种危机重重的境地。通过全面实施BMK，施乐公司的竞争地位得到了显着的恢复，奇迹般地改变了公司的面貌。以后这一方法逐渐为越来越多的企业所接受，成为一种普遍应用的管理方法。

“标高”和“超越”是构成BMK方法的两个基本阶段。实施这一方法时，针对组织所要改进的领域或对象，首先必须确定“谁”是这一方面最好的，也就是要标定“benchmark”。

benchmark一词原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一个领域或方面的“行事最佳者”或“同业最佳”，这一阶段实际上是一个“知己知彼”的过程，也是一个确定学习的榜样和赶超的目标的过程。但实施BMK方法的目的并不在于对榜样的简单模仿，而是在于“超越”对手，使自己成为“同业最佳”。

因此就必须在前一阶段“知己知彼”的基础上，拟定出超越对手的策略并加以实施，努力使自己成为同业最佳，这一阶段常被称为“蛙跳”的阶段。

BMK的实质是对组织的变革，它必然伴随着企业原有“秩序”的改变，是对因循守旧、抱残守缺、按部就班、不思进取等陋习的围剿。

要实施BMK，要求企业的高层管理者必须是勇于变革的人。BMK应当成为企业的一项常规性的工作，持之以恒，积小变为大变，最终赶上并超越当前的同业之最。

BMK是持续改进的有力武器，而不应当成为面临危机、走投无路时的救命稻草。BMK也完全不同于工业间谍，而是一种完全合法的、公开的、系统化的学习和赶超的艺术。BMK通常是通过成立专门的小组来进行的，由于各个企业具体情况的不同，BMK的过程和做法也不尽一致。

根据BMK实施领域的不同可以将之区分为四种基本形式：(1)产品BMK。

这是最早也是应用最普遍的一种形式。它以竞争对手和相关企业的某种产品作为基准，进行分解、测绘、分析研究，找出本企业所不具备的优点。

(2)职能或工作程序BMK。这是20世纪80年代中期以后日益普遍的一种方式，其目标也是为了确定本企业如何进行改进，但改进的对象不是产品，而是职能或工作程序，如订货、装配、产品开发、测试、设备安装等。(3)管理工作BMK。这种方式把BMK的范围扩大到整个管理领域，一般由综合性管理部门实施。(4)战略BMK。这是近几年在前三种类型的基础上发展起来的，它所比较的是本企业与目标企业的战略意图。

它要求企业必须首先明确自己的战略意图，并在发展方向、关键绩效标准等各方面于内部形成共识，以确定所要BMK的领域或对象。另外，根据所选择的BMK对手的不同，还可以将之区分为：企业内部不同部门间的BMK；与直接竞争对手之间的BMK；同行业内的BMK；面向全球范围同业最佳的BMK等几种类型。

一般情况下，一个完整的BMK过程包括以下五个阶段：(1)确定对什么实施BMK。首先要明确企业成功的关键因素，即能使顾客满意进而使企业走向成功的的各种特色和条件。

在此基础上，分析这些关键因素是优势还是不足，同时根据企业战略和资源的要求，对关键因素加权排序，最后确定企业实施BMK的对象或领域。(2)明确自身的现状。

在第一阶段确定了BMK项目的基础上，通过调查、观察和内部数据分析，真正了解自己的情况。(3)确定谁是最佳者，也就是选择实施BMK的伙伴。

根据各方面的信息来源确定在所选领域中的同业之最。

(4)明确对方是怎样做的。通过收集和分析BMK伙伴的信息，形成准确反映其能力和长处的完整材料，找出伙伴企业优于自己并成为行业之最的能力和特长之所在。(5)确定并实施改进方案。

由BMK小组和有关人员在以前各阶段工作的基础上，提出并优选改进方案，在组织内部达成共识，推动方案的有效实施。