企业管理思想学派的发展
出处：按学科分类—工业技术 企业管理出版社《工程师手册》第421页（10857字）
美国是世界上工业发展较早、科学技术水平较高、经济发达、企业管理思想活跃、企业管理学派众多的国家，其管理思想发展经历了三个时期：19世纪中后期是以小生产者凭经验管理为中心的传统管理时期。19世纪末至第二次世界大战前是科学管理时期，又可称为早期科学管理或经典管理时期。这时期中有泰罗为代表的科学管理学派。法约的组织理论更充实了这一学派。还有以梅育为代表的人际关系学派。从第二次世界大战以后美国的管理思想趋于全面，观点更系统化、研究问题的方法多样化，形成了现代管理学派的新时期。主要有行为科学学派、定量分析学派、系统管理学派，其中尤以系统管理学派影响最大，而且在这一学派基础上又出现了一些分枝。
1．泰罗为首的科学管理学派
泰罗(F．W．Taylor 1856－1915年)开创了科学管理，成为科学管理学派的创始人。
(1)泰罗制的主要内容
①研究操作合理化。挑选精明能干的工人，观察研究其操作过程及操作方法，排除其中不合理的部分，总结其先进的操作方法，并形成为标准。对工人进行培训，然后要求工人贯彻新的标准操作方法。
②在车间，将管理工作与生产工作分离，由专职人员从事分配工作、准备材料与工具、检验零件和产品等工作，使工人专门从事加工劳动，以提高生产效率。
③制定劳动定额，实行有差别的工资制度，将劳动工资与完成定额挂钩。
泰罗制度具有丰富的科学成就，表现在：劳动分工专业化，将管理职能从生产劳动中分离出来，是职能专业化的开端，使工人操作合理化，并通过培训使工人掌握标准的操作方法；为加工过程制订工艺规程；测定时间消耗，制订工时定额，提高工效。
(2)泰罗制的进一步发展
吉尔布雷思夫妇把泰罗对动作与时间的研究进一步细化，即将动作细分为“动素”，再删繁就简进行综合考察，以改进工作质量提高生产效率，逐渐形成了动作研究的5点意见。
①减少动作的种类和数量，减少动作方向的改变，缩小动作的幅度。
②力求减少动作引起的疲劳。
③使动作由习惯变成为自然。
④各种动作都应有一定的标准，并在事先给工人培训。
⑤通过动作的改善，提高产品的质量。
福特制度则是在泰罗与吉尔布雷思夫妇动作和时间研究基础上，研究了大量生产汽车过程中所实行的工艺过程标准化、工序时间同期化，辅助工作(备料、配套、检验等)协调化，组织了有节奏加工和装配的流水生产线，使工人生产效率进一步提高。
(3)法约的组织理论丰富了科学管理的内容
泰罗只研究企业的生产第一线如何有效组织和提高效率问题。至于如何提高整个企业有效性，法约的组织理论作出了重要的贡献。
法约(Henri Fayol)是法国人，他在1908年发表的“一般工业管理原则”论文中，对企业的组织原则提出有价值的创见，这对企业管理产生了重大影响。人们称法约为管理理论的创始人。
法约认为任何一个组织，都有一些共同的组织原则和管理原则，他提出了企业管理的14条原则。
①分工
指管理方面要有明确的分工以提高工作效率。
②权力和责任
权力是指命令他人的权利。权力与责任应该相称。
③纪律
企业必须有纪律，且要制定规章制度。
④命令的一致性
指统一指挥，不应多头领导。
⑤管理的统一
指计划统一，目标一致，各单位活动服从企业的总目标。
⑥个人利益在集体利益之中
⑦经济报酬必须公平合理
⑧集中化与集权化程度要依据企业规模而定
⑨上下级关系要和谐
⑩秩序
企业的秩序要制度化。
⑾公平
指友谊加正义。
⑿职能人员的稳定性。
⒀积极性
要发挥下属职工的主动性。
⒁士气
指职工的干劲。
由此可见，泰罗等人是侧重于研究基层生产工人具体操作的合理化，以提高工人的生产效率。而法约着重于研究企业上层组织原则，以提高管理人员的工作效率，进而提高整个企业的经营效益。法约创建的一些管理理论、概念和原则，为企业管理科学的发展作出了贡献。
2．现代管理理论及学派
第二次世界大战以后，对企业管理科学的研究异常活跃，出现了各具特色的不同学派。最具有代表性的有行为科学学派，以运筹学为基础和以经济计量学为特色的定量分析学派，以决策科学为特色的系统管理学派。
(1)行为科学学派
这一学派是从心理学、生理学、社会学等方面研究如何提高职工的生产效率而提出来的一套企业管理思想和方法。行为科学是作为泰罗科学管理的补充和对立物出现的。
两种学派的不同点在于：泰罗制把人当作机器，用严格的操作规程和劳动定额，迫使工人提高效率。行为科学则把人当作有思想、有感情、有愿望和有需求的人，主张用恰当的办法使职工能够自觉主动地提高工作效率。
早期的行为科学称为人际关系，着名的代表人物是美国哈佛大学教授梅育(E．Mayo)。1923－1932年间，他在芝加哥郊外霍桑的西方电器公司研究影响工人生产效率的试验－霍桑试验。在为期9年中梅育等人进行了各种条件(如灯光照明，物质待遇、劳动和工作条件等)对生产效率影响的试验。试验结果说明，所有这些条件都有影响，但不是绝对的、决定性的。他们在广泛与工人交谈听取意见中发现，当企业管理人员能尊重工人，工人心里话能讲出来并得到安慰时，工人们就干劲足，生产效率倍增。由此，他得出对生产效率的影响，主要不是照明度和其他工作条件，而是人与人之间的关系，领导与被领导者的相互关系，工作的社会环境等。他于1933年写出《工业文明的人性问题》一书。1936年在哈佛大学开设了“人际关系学说”的课程。1949年又写了《工业文明的社会问题》一书。
50年代以来，行为科学的主要理论有4种。
①马斯洛(A．H．Maslow)的人类基本需求层次理论
这个理论认为
a．人是有需求的，需求什么视其缺少什么而定，只有未满足的需求才能影响行为，产生激励。要工人提高工效，就要善于掌握工人们的需求心理并给予满足。
b．人的需求是按重要性分等级排列，前一种需求满足后，新的需求马上开始。
人类基本需求层次如图1．2．3－1所示
图1．2．3－1 人类基本需求层次图
生理需求：是指保证人生存的基本条件，主要是衣、食、住、行等方面；
安全需求：自身的安全，职业的保障、未来生活(退休、养老等)保障；还有意外事故的防止等；
社会需求：希望归属于某一组织与团体，被团体接纳的归属感；相爱，即人类间的友谊、爱情。同事间相互和谐协调的配合，和谐的小团体等；
尊重需求：自尊心、被人尊重、工作取得成就感到满足后带来的自信与声誉等；
自我实现的需求：个人才智和能力的充分表现；爱好、抱负、理想和奋斗目标的实现。
人的需求由低到高，由物质到精神。管理人员的责任就在于了解职工的需求并给予满足，从而达到激励和提高工作效率的目的。
②赫兹伯格(F．Herzberg)激励因素，保健因素的双因素理论
美国的赫兹伯格通过对200多名工程师、会计师等高级职员的调查，发现在生产活动中人的需求在影响人的行为方面有两类因素：一类为激励因素包括成就、奖励、被重视、提拔、职务的责任感、个人未来发展的可能性等，这些需求的满足，能引起更高的激励与满足；另一类为保健因素，包括公司的政策、行政管理、良好的监督系统、薪金制度、人际关系、工作环境，这些因素只是保持职工达到一定满意水平所必需的起码条件，它们不构成激励，只起保健作用，就好像保健可以防病，但治不了病一样。
他认为激励有五个要素即：工作表现的机会和工作带来的愉快；工作上的成就感；工作因良好的成绩而获得的奖励；职务上的责任感；对未来发展的期望。
满足需求(主要是高级精神方面)的过程，在管理上称为激励过程(见图1．2．3－2)
图1．2．3－2 激励过程
需求：由低到高，因人而异。
动机：引起行动的想法。引起个体行动，维持行为，并将此行为导向某一目标的那些念头，愿望和想法。
行为：B=f(P，E) B为人的行为，P为个体特性，E为社会环境。行为是个体特性与社会环境交叉作用的函数。
目标：行为的“诱因”，是激励人为之奋斗的因素。
现代管理中目标的选择和制定很重要，目标太低不能起到动员和激励作用。目标太高难以实现，易挫伤积极性，影响信心。
③麦格雷戈(D．Mcgregor)的X理论与Y理论
麦格雷戈在1957年一次演讲中提出管理中的X理论和Y理论。他认为人群关系研究在工业中运用遭到失败，其原因在于管理人员在人性问题上奉行X理论。他不同意X理论而主张执行Y理论
X理论的主要论点是：人本性是懒惰的，如果条件允许，都不愿意干工作；人要受到指挥和控制，要用惩罚等手段去监督他好好工作；人希望受命，不愿负责任，只求安全。与此相反，Y理论则认为：人在工作中体力和脑力的消耗，如同游戏和休息一样自然，人并不厌恶工作，而能从工作中取得满足；人们为自己的目标而工作时，会实行自我指导与控制，惩罚不是实现组织目标的唯一手段；一般人在正常情况下，不仅学会接受责任，而且学会寻求责任；一般人都有想象、发明和创造能力。
用Y理论能够培养职工主动积极的工作态度，即达到组织的目标，又满足个人的需求。
④布莱克(R．R．Blake)和穆顿(J．S．Mouton)的管理风格理论
他们认为管理者的成绩主要可以用两个变量来衡量，一是管理者对生产的关心，另一个是对职工的关心。他还认为良好的管理方式是集体的管理。在这两个前提下管理风格理论是有用的工具。
片面管理：偏重于任务的管理，不注意人的因素，职工只能奉命行事，失去进取和创造精神，最后管理可能转向最差；或者特别关心职工，注意良好的人际关系，创造一种舒适和睦的环境。它的理论是：只要职工精神愉快，生产成绩一定很高。但是当这种一团和气式的管理中良好的人际关系受到影响时，生产成绩会迅速下降。
最差管理：对生产和职工都不关心，得过且过，这种管理必然使企业遭到失败，一般较少出现。
一般管理：不高不低的管理，管理者知道上下级和生产中的矛盾，但努力保持和谐和妥协状态，既不过分偏重人员也不过分偏重任务，碰到问题很容易敷衍了事。这种管理没有革新的创造精神，长此以往会逐渐落后。
最佳管理：对生产和职工的关心都达到最高点，职工负责地完成任务，并对公司的目标建立共同利害关系，彼此间存在着和睦相处的关系，最后创造优良的工作成绩。
管理风格理论是一种管理方法，可以经常召开讨论会，运用风格图来分析企业或领导者的管理风格，以便取长补短，提高管理水平。
⑤行为科学与科学管理学派在观点上的对比
行为科学与科学管理学派在观点上的对比，如表1．2．3－1所示。
表1．2．3－1 科学管理与行为科学观点对比
值得注意的是，在行为科学的后期发展中，有一种把行为科学与科学管理调和起来的倾向。因为管理中矛盾并不是单靠行为科学所能解决的。但是行为科学的许多观点和做法，还是被当代西方管理学者所广泛接受、研究和应用。
(2)定量分析学派
这一学派又可分为两个支派，一个是管理科学学派；另一个是以经济学、数学和统计学综合应用为特征的经济计量学派。
①管理科学学派
这个学派是50年代发展起来的。它运用数学方法，特别是运筹学方法，研究管理问题。随着运筹学应用领域的扩大，内容不断丰富，它发展为若干分支。
a．规划论；主要研究现有资源如何合理分配和有效使用。如产品计划安排问题，下料问题，运输问题等。这类问题一般可归纳为满足一定要求下，按照某一评价指标来寻求最优方案问题。通常将必须满足的既定要求称为“约束条件”，将评价指标称为目标函数。用数学语言来表达，就是求目标函数在一定约束条件下的极大或极小值问题。当约束条件表示为线性等式或不等式，目标函数又为线性函数时称为线性规划。否则称为“非线性规划”。解决多阶段决策过程最优化的规划问题则为“动态规划”。
b．排队论：是一种用来研究服务系统工作过程的数学理论和方法。在这个系统中服务对象何时到达，占用系统的时间长短，均无法事先确知，这是一种随机聚散现象。它通过随机现象规律性研究来处理系统的设计和系统的有效利用。排队论可用于企业内设备修理系统的设计，工具库人员的合理配备问题等。
c．库存论：在经营管理中，为了保证生产经营系统的可靠运行，往往需要对原材料，零备件等物资建立储备量。但对保持多少储备量、供货间隔期、进货数量等需要进行周密的计划。库存论就是研究在什么时间，以什么数量，从什么供应来源来补充这些储备量，并使库存和采购的总费用最低。
计划评审技术是工程项目的计划管理方法。它运用网络分析方法，将构成计划目标的所有任务，按其内在的联系与时间的先后关系组成统一的网络形式，再对网络的各项任务进行分析、预测，分清主次，明确关键，并在实施过程中随时进行控制和调整。
除上述列举的以外，在运筹学中还包括决策论，对策(博弈)论，可靠性理论等。
②经济计量学派
经济计量学主要是用于研究宏观经济，也可用于研究微观经济。它是本世纪30年代发展起来的。这学派的代表人物有列昂节夫(W，Leontief)和克莱茵(L．R．Klein)等人。
社会的生产经济活动中各种经济现象反映了经济因素之间的关系，这种关系是极为复杂的，但是又是有规律可循的。经济计量学是对经济现象以经济理论为假设，运用数学与数理统计方法，根据大量实际数据对经济因素之间的关系进行计量考察，再把计量结果对作为假设的经济学说进行验证，以便确定经济关系的数量规律。
经济计理学研究问题的一般步骤分为四步：第一是建立模型。即以经济学理论为假设，把经济现象之间的依存关系用数学方程进行描述；第二是参数估计。根据大量的统计资料，用回归分析，最小二乘方等方法，求出各参数值；第三是将求得的参数代入数学模型，用内插、外推和相关系数分析等手段验证数学模型。第四是用这些模型来预测未来、制订政策，这是经济计量学的主要目的。
(3)系统管理学派
进入60年代后，资本的集中与生产社会化程度达到一个新水准；企业规模与市场范围空前扩大，出现了跨国公司，科学技术发展速度空前加剧，新技术应用于生产的周期缩短；国家对经济的干预强化了。这些情况的出现要求企业管理提高对环境适应能力和综合处理问题的能力；把管理的重点由企业内部转移到企业内外关系的处理与高层决策；需要把企业看成是一个同社会密切相关的开放系统。而科学管理和行为科学都有它们的局限性，因为它们是把企业看成封闭系统，专注于研究企业内部的管理问题。管理的实践需新的理论指导，这是系统管理理论所以产生的历史条件。
系统管理学派也可分为两个支派，一是决策论学派，另一个是权变论学派。这两派有它们的共性。第一，都把企业看作为一个系统。第二，对待其他学派都持相对肯定态度，但是又认为各具有片面性，需要相互补充结合使用。这两个支派的差别在于：决策论学派企图把管理决策建立在系统理论基础上，寻求普遍适用的原则和通用的模式；而权变论学派则认为各个学派的管理理论与方法的适用性都是相对的，强调根据具体情况与条件随机应变，灵活应用。
①系统管理的决策论学派
这一学派的代表人西蒙(H．A．Simon)的主要观点有：
a．决策的定义。他认为决策、规划和管理是一回事情。全部决策就是管理过程，如何管理就是决策过程，规划过程也是决策过程。除了工人，所有管理人员都面临着决策问题。
b．决策过程。其过程包括明确目标→寻找实现目标的方案→搜集资料、论证及选择方案→为实现某一个方案进行监督和控制。这一过程不是单向，而是反馈。整个过程有时需要多次反复。
c．决策原则。第一，主张用满意解代替最优解。
经济关系中最优化是存在的，但要找到它是不容易的，一般也是不可能的或不必要的。人们在求解大规模经济问题与管理问题时，以追求过程的合理性为主要目的，也就是说以满意解代替最优解。其论据在于：首先由于人们的认识在时间和空间上都是有限的，但经济与管理现象又处于错综复杂、千变万化的动态过程之中，有限性和复杂多变性之间存在着差距和矛盾。决策受时间限制，虽然信息不足、资料不全、条件不成熟，但又需要迅速作出决策。这时就很难找到最优决策，而只能在时间允计条件下找到一个较好的方案即满意解。
无疑，运筹学对决策定量化和最优化有其特殊的贡献。但是随着规模的扩大，经济现象难以直接深刻地认识，用模型来概括经济现象只能是一种粗糙的抽象描述；另外，由于模型中参数与各种定额不易达到绝对准确。复杂问题的众多环节和不同层次上模型的简化，即使按模型求得的是最优解，也只能是实际情况下的满意解。再者，追求最优解要花费代价。此时人们就要对所消耗的时间和费用与取得效益之间作评价对比，看它是否合算。多数情况下，追求复杂管理问题的最优解往往是不合算的。基于这种绝对唯一的最优解作为目标的不现实性，还不如将在一定范围内，在有前提条件下的优化解(满意解)作为追求的目标，更容易达到和切合实际。
第二，决策原则是集体决策原则。
这既包含整个决策过程中要广泛发动和依靠本单位人员参与决策，也意味着要通过集体决策来统一思想认识，明确目标，有利于在贯彻决策时意见一致，减少或避免矛盾。
此外，他还把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策是指对多次重复出现的事件的决策，如工艺规程的制订、作业计划的安排等，其决策过程已经程序化，主要是通过规章制度的办法来解决。非程序化决策是指不肯定情况下，带有创新活动的决策。如目标不一定明确，资料不够充分，可供选择的方案也不一定明确的情况下的决策。一般企业高层决策中，非程序化决策居多。
决策中不同方案需要考虑因素很多，有的因素适宜于定量，有的因素不能定量或暂时不能定量。因此，要实事求是按具体情况正确处理定量与定性因素。一般企业基层决策定量因素居多，而企业高层决策则定性因素较多。
②系统管理的权变论学派
权变论学派认为企业管理中许多问题千变万化，情况各异，捉摸不定。同一类问题用相同的办法去处理，在不同企业其效果可能截然不同。从而认为企业管理中没有普遍适用的原则与方法，主张把精力用于大量的案例研究，掌握处理各种具体问题的能力，以应付千变万化的情况。这一学派在企业管理中具体应用的观点有下列几点。
a．在企业组织结构的模式上，要根据生产条件不同，区别对待。
对市场变化快，企业内部多种产品，工艺差别大的企业，如美国通用汽车公司等，可采用按产品类别建立产销相对独立，以利润为中心的事业部制。事业部之间生产技术联系不多，事业部内部专业化程度很高。
对产品品种虽多，但工艺共性较强的企业，如休斯飞机公司及其它一些航空航天技术的公司，采用矩阵管理组织形式。
对产品结构比较简单，工艺比较稳定，市场销售状况比较容易掌握的企业，则采用直线职能制组织形式。
b．在人员管理上，认为要针对不同情况，灵活变通地运用不同的方法。可以用对工人的管理，以约束和强制为主的X理论，也可以运用以激励为主，鼓舞职工发挥主动性和创造性的Y理论。
c．在领导风格方面，不存在普遍适用的领导风格，民主风格不一定是每个管理者必须具有的条件。有时，独裁风格反而能奏效。
d．在管理信息系统或数据处理系统的设计方面，要根据企业规模、技术复杂程度和组织管理水平不同，选择相应的类型。
e．计划工作与会计财务核算上也要按企业不同情况，采用不同的管理方法。
归纳起来。权变理论反对搞万能的统一的模型，认为管理既是科学又是艺术，需要更多地考虑实际情况的变化，重实际和实践。但是其不足之处是过分强调事物的特殊性，否认对普遍规律的研究。