全球化

出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第120页（2821字）

这是韦尔奇第一个主要的增长行动，在其任期中，全球化对于通用电气两位数的增长率起到了重要作用。如今，全球化已经成为通用电气机体中不可或缺的一部分。公司甚至于说它“不太像一个创举”，而“更像是一种本能的反应”。这种思维方式代表了与公司20年前思维的彻底决裂。

在韦尔奇担任首席执行官以前，通用电气来自美国市场以外的收人只有20%。2001年，通用电气将有超过40%的销售来自美国以外。促使通用电气在国际市场上迅速发展的一个因素是它愿意向其他公司学习并采用它们的最好实践。例如，通用电气把能够成功地进人中国市场归功于IBM和强生公司。虽然韦尔奇经常谈论通用电气在亚洲开展业务是多么的困难，但亚洲和欧洲已经成为通用电气主要的市场。“我们的公司在发展中的亚洲开展业务，在一定程度上要比在美国困难100到1001〕倍。”(这是因为文化、竞争等方面的差异。)

全球化的由来

在韦尔奇刚就任首席执行官时，全球化并不是他最优先考虑的事。当时有更紧迫的事需要他关注。公司有350多项业务，许多都是惨淡经营，韦尔奇首先要解决的是困扰相对薄弱的国内业务的问题(以硬件阶段为例，包括重组、减少层次、裁员等等)。一旦有了硬件阶段的基础，韦尔奇就能够专注于把通用电气改造成真正全球性组织的工作。1987年收购法国医疗设备公司的行为使通用电气迎来了一个开创性时刻。

开始于法国的全球化革命

1987年在法国参加法国展览会时，韦尔奇完成了一项将永久改变通用电气面貌的交易。韦尔奇用价值30亿美元的通用电气消费电器设备公司交换法国医疗成像设备公司汤姆森公司，从而发出了一个重要信息：通用电气将不再把其重要业务限于美国。在进行这项交易(包括支付给通用电气8亿美元现金)时，韦尔奇还强化了他实行“数一数二”战略的承诺。通用电气的电视业务正处于困境之中(全球市场上的排名不超过第四名)。虽然媒体严厉批评韦尔奇廉价卖掉了“一份美国与生俱来的家业”，但韦尔奇知道自己所做的事是正确的。这位通用电气主席无法理解为什么新闻媒体要攻击他。在他看来，获得在法国的立足点和退出正在亏损的业务是很自然的决策。

全球化的三个阶段

韦尔奇从早期在荷兰的经历中知道了“业务是全球的，而不是公司的”。一个成功的全球化战略必须做的事远不止简单地出口产品。一个公司如果始终想进行有意义的全球化尝试，它就必须首先学会在当地市场上竞争并获胜，这通常是第一阶段。韦尔奇将目光集中在日本和欧洲市场，并分几步完成他的全球行动。第一步是向国外出口通用电气的产品。第二步是建立“全球性的工厂”，“实现零部件和产品的全球化”。前阶段当然是很重要的，但最重要的还是第三阶段——即最后的阶段。韦尔奇认为，除非“实现人才的全球化”，否则就不是真正对公司进行全球化。

通用电气之所以能成功地实现全球化，不仅是因为它进行了更多的收购，还因为它对美国以外的人力资本进行了大量投资。例如，这意味着在印度建立研究实验室，或对欧洲的工程技术人才进行大量投资。通用电气的每个新业务都要经历“通用电气的文化洗礼”。正如位于西班牙的塑胶工厂的一位管理人员所说的那样，通用电气的经历“更多的是培养文化，而不是建立工厂”。到2000年，通用电气在上海设立研究和发展机构，很显然通用电气的经营模式已经日臻完善。通用电气的策略就是移植其独一无二的、学习驱动的文化，雇佣当地人才，并让公司在一个自然的环境中发展壮大。

“分散的”全球化战略

韦尔奇并没有专门的计划来控制通用电气分散于世界各地的公司的战略。他让每个公司提出自己的战略。韦尔奇说：“公司没有亚洲战略，亚洲的每个业务都有自己的战略。我们发展的方式因业务而异。我们并没有针对通用电气的中国战略，医疗设备部门有中国战略，塑胶部门有中国战略，航空发动机部门也有自己的中国战略。在许多方面，我们只是多种业务战略的总和。”这从另一个方面例证了韦尔奇是如何把他的授权思想和所有权思想结合起来的，并如何把它应用到企业管理中的。上述例子是把韦尔奇模式应用于全球化。提高雇佣当地人才并允许那些管理人员经营自己的业务，韦尔奇再一次把最大的权威授予那些最接近业务的人。

通用电气的“当地人才”战略

雇佣并提拔当地人才而不是“输出”美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区加速公司学习曲线的主要战略之一。“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇佣能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人同样的机会。”

全球化在通用电气增长过程中的影响

虽然在亚洲这样的地区开展业务要比其他地区难得多，韦尔奇的全球化战略还是有回报的。韦尔奇认为是全球化促成了通用电气比其他美国公司高两倍的增长速度。

全球化的经验

1．记住：“全球化的是业务，而不是公司”：成功的全球化战略必须努力把公司融入国际市场，而不只是向国外卖产品。

2．从全球市场中寻找两位数的增长：韦尔奇把通用电气成功的一大部分归功于全球化的努力。通过大胆地进入国际领域，韦尔奇急剧地扩张了通用电气的市场规模。(不管怎么说，美国对喷气发动机的需求也就那么大。)

3．使合资和收购——以及内部扩张——成为全球化行动的主要部分：作为其计划的一部分，通用电气利用了所有这三种战略，使其收入的50%来自海外市场。

4．雇佣当地人才：通用电气现在“输出”的管理人员比过去任何时候都要少，它转而集中于努力培养当地人才。

5．使公司的人才全球化：这是通用电气计划的第三阶段，它使公司获得了竞争优势。通过建立研究机构和投资于人力资本，通用电气要确保它未来在全球主要市场(如印度、中国等等)中的地位。