绩效考核运行程序

出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业业务流程标准化操作手册》第224页（801字）

附录：

某公司绩效考核案例

该公司是从事工业品制造的，由于国家基础建设形势良好，该公司的产品订单纷至沓来。但是，伴随着生产规模的扩大，产品质量成为令管理层头疼的一大难题。问题表现：一是经检验合格已售出的产品，客户反映不合格被退回公司；二是同一质量问题反复发生。公司拥有健全的质量管理体系，尤其重视质量检验工作。在原材料采购、产品生产的各环节都设置了质量检验点，配备了合格的检验人员严格监控产品质量。在业绩管理方面，每个检验点设置产品合格率指标和标准，每月严格考核。凡是出现质量问题，上至总经理、下至班组，包括质量部经理、生产部经理一律罚款，对责任者更是采取重罚。

从考核指标看，公司对生产部考核产品质量合格率，对质量部考核是否通过质量认证，表面上似乎合情合理。但从流程看，该公司把质量检验误认为质量管理，忽视了质量设计和持续改进，问题恰恰出在这两方面。产品开发部的技术文件存在漏洞导致质量标准发生偏差，也就是说规范产品质量的尺子不精确，可想而知，即使再严格的检验也无法保证产品符合客户要求。出了质量问题后，该公司把重心放在追究责任者，却忽视了如何吸取教训、落实改进措施以保证产品质量持续改进。

针对产品投产前的质量标准问题，有必要从技术文件的有效性角度考核产品开发部。针对质量改进不能落实，需要对质量部考核质量问题分析报告的有效性。出现质量问题后，督促质量部及时组织查明原因、提出处理和预防措施。对责任部门如开发部、生产部、车间考核因产品质量问题造成的损失，督促采取措施，避免再次出现同类问题，提高质量水平。