员工冲突管理流程

出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业业务流程标准化操作手册》第241页（3219字）

1．建立仲裁制度

几乎所有的关于资金和其他不充裕的资源分配上所产生的冲突都需要进行讨价还价。为了防止这类冲突升级，需要一个机构来迅速解决这类问题，需要一个裁判根据一系列已知的规则来即时“主持比赛”，使我们的比赛能进行下去。这种机构的裁决不一定受到每个人的喜欢，但是至少大家不必再为这个问题争吵，而且使所有有关的人员都能够去进行其他更有意义的活动。由于裁决的标准是为大家所共知的，因此冲突的各方常常能预料出裁判的决断，并据此修正自己的行为，因而有时使得冲突在递交给裁判之前就得到了解决。

通常的裁判人就是上级领导，即直接或间接地领导冲突各方的主管。在小型企业以及单独的部门中，高级主管通常对本地的情况和全局的目标都了解得很清楚，因而能明智地分配资金和资源。

然而对于更复杂的经营工作来说，仔细评价资源的各种使用方案本身就是一项重要的任务。在这种情况下我们需要指定某一个人或委员会来负责分配工作。另外，还需要明确地规定出申述支持某项资源申请的有关资料和意见的程序。为资金分配和财务预算设置的此类机构是很常见的，但是为解决其他讨价还价式冲突的机构常常需要专门的设计。

为了分配的目的而建立委员会，这会引出另一个组织问题：委员会应由什么人组成?由竞争的各方组成的委员会只能为冲突的继续提供一个讲台，其裁决反映出的可能只是明争暗斗或互相捧场，而不是公司的目标。因此如果希望由一组人来作出决断，那么最好由客观的人员来组成委员会。

通过制定政策和一些明确的决策原则，我们就能简化整个讨价还价的过程。这些指导原则能在出现前就制止某些潜在的冲突，促进其他已出现的冲突的解决。

2．设计一体化的单位

如果在解决几个人或几个单位活动中的冲突时经常需要作出不同的修正，那么这种仲裁制度就会显得迟钝而又笨拙。在这种情况下，把冲突局限于某一局部的最好方法可能就是将互相有关的活动组合在一起。

①复合群体比职能群体更能使工作人员调正自己的努力，以完成一件完整的工作。典型的例子是飞机机组人员和外科手术小组。尽管冲突的压力仍然存在，但是对合作的明显需求和人员之间面对面的联系将会淹没这种冲突。

②自足的作业单位也能促使冲突得到就地解决。在这里与上面相同，那些由于工作而容易产生冲突的各种人将归入到同一个组织单位内。但愿这种方法能使中心工作成为凌驾一切的目标，并使个人之间的频繁接触为平息冲突创造条件。此外，在需要的时候，还有一位高级主管能就地进行裁决。

③矩阵组织结构中的项目小组采用的是同样的原则。项目所需要的专家联合是临时性的，但这些专家能根据当前的任务来调整各自的专业方向。一般情况下这一点能够实现。如果出现冲突，一般情况下也不会出现在项目小组内，而是出现在项目小组和服务部门之间，且一般是关于资源分配方面的冲突。

像上面所举的这种一体化的单位对规避破坏性冲突是很有帮助的。不幸的是，这种安排并非总能实现。从大部门中分立出一个小职能单位的费用可能很高，并可能产生很强烈的干扰。技术上可能不允许作这种分离，或者部门里缺乏有能力行使这种一体化小组所需的分散权力者。一体化的单位是一种有用的方法，但它并不是一剂万应良药。

3．分开竞争对手

在某些场合可能需要一种与一体化单位相反的组织设计。如果我们得出结论，冲突的各方无论如何也不可能在一起工作，那么采用使各方分离的手段再加上一个联络机构就将是一个有益的备选方法。

在很多产业中，技术和顾客需求方面的迅速变动对于研究开发、生产和销售三者之间的关系增加了压力。但这些部门里的人们对时间、成本、质量、个人行为等方面的态度和价值观是如此不同，甚至连正常的交往都有困难。因此把他们分开，而以一个一体化的单位作为联络者。联络人员能说各部门的语言，因而成了有影响的内在冲突的调解人。

中间人经常被用来从事调解。即为了避免公开的分歧或冲突等这类窘境，在找到一个双方都能接受的行动方案前，由一位第三者来充当中间人。只有在这时，当事人才会直接讨论解决方案。因为主要的障碍往往是地位的差异或来自其他方面的互不相容，故中间人发挥着相当重要的作用。

4．消除不必要的冲突

所有前述的有关解决冲突的建议都假定这些冲突将继续存在。然而我们知道，有些破坏性的冲突是可以避免的。例如，可以用管理的行动来清除对已决定的组织结构的混乱看法。也许必须对正式的职务定义给以解释，并且用与其一致的行动来支持这些言词。这是做得到的。更为复杂但却很需要的是要确保程序、信息流通，尤其是控制标准和评价与组织结构设计相适合。

一位有效率的主管，在处理员工的冲突时，必须具备有应变能力。对部属的背景及情况的发生都要有相当程度的了解，再决定其管理做法。另外本身必须具有自信心与思考力。随时充实自己的管理知识，使本身具有正确的判断能力，让部属对主管的管理态度能心满意足。

如果部属之间的纷争是为了芝麻小事或意气之争，无损于整体之破坏，站在主管的立场最好不要为此偏袒任何一方，大可装聋作哑，一笑置之，绝不谈谁是谁非，以免误事。如果是为了无意义或无结果之争执，避免纷争将事态扩大，主管宜立刻出面阻止或表明态度，但最好能私下加以安抚，免得任何一方对您的态度采取猜忌怀疑，因而失去一位好助手。

假如双方的冲突是出于本位主义，为了维护本身的立场而与他人的角色起冲突，如有可能，主管可设法将双方的职务相互对调，使其了解相互之间不同角色的立场，以减少冲突。不过此种对调方式需要视双方的能力及工作性质而定，否则可能将问题愈搞愈糟。

有时主管在冲突上应作善意的鼓励。例如，为了物色适当的人选，接替自己的职位，或当做一种机会来考验部属的能力及忠诚，应给予适当的鼓励。但在工作当中介入“私心”的话，主管应立刻出面澄清、调解，阻止纷争的扩大，否则将会产生不利的结果。

无论如何，主管在处理人际之间的冲突，应秉持公正的原则，才不致使企业遭受损害。

此外，语言沟通不清晰也会造成下属对上司的反抗、怠工、故意迟到或早退，甚至不参加会议的现象，或采取破坏、不合作之态度。有时过分地沟通也使人产生不必要的误解或冲突，部属间可能以猜疑的眼光来观察上司对某一部属之间的关系，因而对上司的命令采取不合作的态度，甚至部属联合起来孤立某一位被上司宠爱的部属。其他如激励的丧失，也可能造成个人或小组间工作无效率的现象，此乃起因于缺乏生产的愿望。此时，主管应该在最快的时间内把握机会再次去建立上司和部属相互之间的密切关系，避免在不愉快的情况下去接触别人，以免弄巧成拙。