成本中心的运行与评价

出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第172页（863字）

由于成本中心设有收入，只对成本负责，因而对成本中心以后考核与评价应以责任成本为重点，即以业绩报告为依据以衡量责任成本的实际数究竟与预算数发生多大差异，并分析研究其发生的原因。成本中心编制的“业绩报告”亦称“实绩报告”，通常只需按该中心的可控成本的各明细项目列示，其预算数(责任预算)、实际数和差异数。指标可用金额、实物或时间量度。格式如图表4－1所示。至于各成本中心发生的不可控成本，在西方国家常见的有两种处理方式：

图表4－1

××公司第一车间(成本中心)实绩报告

19××年×月 单位：元

第一，全部省略，不予列示，以便突出重点；

第二，作为业绩报告的参考资料，以便管理当局了解各成本中心在一定期间消耗的全貌。

值得注意的是，业绩报告中“成本差异”是考核与评价成本中的工作实绩好坏的重要标志。凡预算数大于实际数，称为有利差异，即表示节约或顺差，通常在数额后用F表示，若预算数小于实际数，称为“不利差异”，即表示超支或逆差，通常在数额后用V表示。

西方有些企业在“业绩报告”的“差异”栏后面加上“差异原因分析”一栏，其具体内容应该按上面所讲的方法进行填列。这栏的目的主要是作为公众修改预算，或采取措施巩固成绩，纠正缺点的信息反馈。

由于各个责任中心是逐级设置的，因而责任预算和业绩报告也应自下至上，从最基层的成本中心逐级向上汇编，直到最高管理层。每一级的责任预算和业绩报告，除最基层只有本身的开始成本以外，都应包括下属单位转来的责任成本和本身的可控成本，这样就形成了一条“连锁责任”(Chain of Reiponsibility)。