强化内部银行管理实现成本的有效控制
出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第468页（4441字）
某段位于北京分局边远山区，现有职工1256名，配属机车53台(其中：内燃机车10台)，下设3个折返段，共分9个车间，101个班组。主要负担密云至承德，洞庙河至平泉，承德至隆化的货物运输和部分区段运输任务，年生产计划16个万吨公里。
近几年来，由于材料、燃料涨价，强化机车安全措施等因素，使我段成本支出逐年上升。在外部条件很不利的情况下，我们应该怎么做呢?我们的做法是向段内部管理要效益，实行企业内部银行管理，力争实现成本的有效控制。实践证明，这条路我们走对了。实行“内部银行”管理，既保证了安全生产，同时也提高了机车质量，成本大幅度增长的势头得到了有效控制。1991年不含工资万吨公里成本完成57．2元，比计划万吨公里59．747元，节约成本支出381946元；92年不含工资万吨公里成本完成本74．78元，比计划万吨公里77．04元，节约成本支出378222元。
企业内部银行是借鉴银行机制而来。银行是国家的信用和金融机关，是国家手中的有力金融工具。银行的基本职能是运用货币、信贷、利息、结算等经济杠杆，通过自身的各种职能活动，以吸收存款等方式，把社会各种闲置资金集中起来，然后以贷款的方式把它再分配出去。所以企业内部银行就是将社会主义银行的货币、信贷、利息、结算等经济杠杆机制引入企业管理，以进一步完善企业经济责任制，加强对成本的有效控制，促进企业经济效益的不断提高。特别现在，铁路基层站段已由承包改为综合指标考核，要搞好成本管理，实行内部银行是一种行之有效的方案。实行内部银行管理这项工作，主要从以下几个方面着手：
一、加强思想教育工作，提高全员的成本控制意识
一个企业采取一种新的管理办法，实行一项新的管理措施，全员的思想意识是十分重要的。由于前几年社会各行各业出现了巧立名目，乱发奖金的现象，使企业职工向钱看的人多了，抓安全生产，抓效益的人少了。为了扭转这种局面，在推行内部银行管理前，我们分层次开展宣传发动和思想教育工作，在全段上下树立了人人想节约的良好风尚。
1．强化领导干部的成本控制意识。实行内部银行管理，领导班子起着核心的决定性作用。在过去的几年里，由于受单纯的生产型领导体制的影响，我段领导干部在生产运输，忽视了经营管理，成本控制意识较薄弱，成本超支较严重，出现失控现象。由于管理不善，1989年底工资基金赤字达80多万元，福利费赤字达62万多元。面对亏损的严重局面，新领导班子与财经管理人员一起对成本指标进行了认真研讨，分析形势找对策，认识到：全路局实行大包干，分局对基层实行综合指标管理考核，企业必须由单纯的生产型向经营管理型转化，必须加强对成本的控制，划出可控因素，在可控成本范围内降低成本，实现利润，弥补亏损。1990年3月1日我段正式实行了费用型内部银行管理，头一个月就初见成效。3月份较2月份多洗6台机车，材料费却节支4千多元，更主要的是不但没有影响安全生产，而且质量良好地完成了洗修任务。因此更加坚定了领导层实行“内部银行”管理的信心。
2．强化财会人员的成本控制意识，把会计工作由单纯的记帐、算帐、报帐转变成监督、控制、管理型。实践证明要实行内部银行管理，做到成本的有效控制，财会人员起着主导作用。为了适应内部银行管理的工作需要，组织财会人员学习了《管理会计学》、《成本管理》等书籍和兄弟单位开展内部银行管理的好经验，好办法。做到了学以致用，立足岗位。财会人员一致表示，强化内部银行管理，必须一抓到底，抓出成效，且不可走形式，半途而废。要健全制度，并落到实处。我们还要求财会人员要经常走出去，不能老在财务室里算死帐，要深入车间、班组了解生产过程、协助车间做好核算工作，同时也提高了财会人员的成控意识。
3．强化全体职工的成本控制意识。内部银行能否顺利实行，成本支出能否控制住，职工起决定性作用。因此，必须依靠群众，发动群众，提倡节约一滴油、一度电的精神。只有调动起广大职工当家理财的积极性，才能形成对成齐抓共管的好局面。我们采取了抓骨干带群众的方法，对职工进行了广泛的思想动员。首先对车间领导、核算员进行思想及业务培训，然后再由他们向车间班组人员进行宣传。此外还经常协助车间搞好经济活动分析，帮助车间找出可控因素。比如，汽车队，年年支出起计划，汽车质量没有保证。通过实行内部银行管理以来，对汽车修理费超支问题进行了认真细致的分析。过去外修车多，而且修车时间长，质量仍无保证，劳民伤财，汽车司机怨声载道。实行内部银行管理后，对汽车修理费进行了改革，将汽车修理费落实到每辆汽车，每个司机身上，实行单车核算。节约提奖，超支罚款。另一方面，对需外修的车，必须经过三人(汽车班长、修理工、司机)以上鉴定，经鉴定的确不能自修的，方可外修。1992年仅修车项就节约了25896元，超支问题解决了。为了增强每个职工的成控意识，我们通过职代会的形式，向职工交家底，算细帐，使每个职工心中有数。同时发动职工提合理化建议，为企业的经济效益献计献策。
二、强化内部银行管理，实现成本的有效控制
自1990年3月份实行内部银行管理以来，从实践中摸索到：实行“内部银行”管理，对提高企业的经济效益，降低成本起着不可估量的作用，的确是一项行之有效的措施。因此，必须强化“内部银行”管理，实现成本的有效控制。主要做法是：
1．在内部银行管理办法实施前，首先进行了一次财产大清查。对车间、班组的帐外料该收的都收回了，属车间保管的材料，班组无权保管，属材料部门保管的材料车间不能存放。划清了材料保管权限，消灭了帐外料现象。
2．建立内部银行核算机构。内部银行设在财务室，下设9个办理处，3个销售网点(材料、燃料、后勤)。段长兼行长，负责内部银行的领导工作；财务主任兼副行长，负责内部银行具体领导工作，组织内部银行的各项经济核算。9个分理处都没有兼职代办员，负责车间的各项经济核算，并协助班组长搞好经济核算，形成了段、车间、班组三级内部银行核算体系。(见附图)
3．确定内部银行的核算范围及任务。内部银行银行是企业经济核算中心。凡是与运输成本有关的支出，必须经过内部银行核算，包括材料、燃料、油脂、办公用品、段内产品、机车配件、外委洗修用料等都要纳入内部银行管理和核算。内部银行实际就是划小了核算单位、车间与车间、股室与车间的材料转移变成了等价交换，即形成了买卖关系。这样增强了职工的价值观念，对成本的支出做致到了事前事中的有效控制。内部银行的信息反馈也为领导决策提供了主要依据。
4．内部银行的核算程序。内部银行接财务计划每月3日前费用定额下拨到各车间。如检修车间洗修一台车，前进型950元，建设型700元，抓煤机170元，外委车洗修700元。车间收到内部银行拨款后，再下拨到班组。班组职工到材料领料时，必须经过车间核算员同意，并加盖有权领料人章和内部银行专用章，方可到指定部门领料。领料时必须填写领料小票一式四联，班组、车间、材料、银行各一联。每日16点前，车间与班组核对，车间与售料部门核对，并开据转帐支配一式三联，车间、售料部门、银行各一联。(车间作帐借：成本支出，贷：银行存款；售料部门借：银行存款，贷：库存材料；银行借：销售部门银行存款增加，贷：用料部门银行存款减少。)各车间当天的银行存款余额，公布于段日信息报表，使各车间领导每天都知道花多少钱，剩多少钱，不再是月底见阳光，超支再分析。这样形成了车间、班组支出有计划，进度能控制的良好局面。
5．在内部银行核算的基础上，我们将金额管理同物资管理有效结为一体，实行双重控制，按修程所需的铜材、钢材、管材、线材等限定一定的定额，以代物券形式发到车间、班组。班组人员到材料库领料时，除具备“内部银行”所需要的手续，同时还要根据修程交代物券。这一做法加强了对物资的管理。过去领用钢板一次一块，领用铜棒一次一根，这些材料是否能全部用掉，车间领导心里没有数，核算人员很难掌握用料的准确数字，材料浪费现象较严重。通过实行内部银行管理，材料消耗得到了有效控制。现在是生产用多少、领多少、边角废料直接留在材料库。仅废铜沫一项，1992年就上交天津配件厂价值2300元，冲减了运输成本支出。
三、实行内部银行管理初见成效
几年来，通过实行“内部银行”管理，某段在安全生产和经营管理方面都取得了较好的效果。主要表现在：
1．降低了成本，提高了经济效益。近三年来，节约成本支出114万元，实现利润110多万元，比计划利润增加40多万元，上交分局利润50多万元，超利分成5万元。
2．保证了机车及其他设备质量，发展了安全生产的大好形势，截止到1992年4月20日，胜利实现了安全生产1000天。
3．职工的主人翁意识和价值观念增强了。过去职工对材料的超支，成本的高低很少过问。现在则不同了，至于每天花多少钱、消耗多少材料、班组有人问、车间有人管、段上有人抓。过去无人过问的安全生产和经营管理，现在成了热门话题。广大职工一致认为：“段兴我荣，段耻我辱”，“企业兴亡，职工有责；企业兴旺，我受益”。内部银行工作不仅在成本管理上取得了较好效益，同时培养了职工主人翁责任感，提高了职工的思想水平和素质。
四、今后努力方向
以最少的投入，取得尽可能多的产出，千方百计提高效益是长期的任务。而推行内部银行管理正是完成此任务的有力手段和措施。要扎扎实实地继续推行内部银行管理，不断完善提高以经济效益为中心，研究随时出现的新问题，使内部银行管理工作再上一个新的台阶。相信在分局的领导、支持下，通过全段干部职工的共同努力，一起会把内部银行工作搞得更好。