零基预算和概率预算

出处：按学科分类—经济企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第1028页（7793字）

一、零基预算和概率预算

预算按照编制的程序不同可分为调整法和零基法两种。调整法是以当年的预算及其执行情况为基础，然后根据计划年度业务量的变化确定其增减数额，由于它是以现有收支为基数预测未来的增减量，是对过去收支水平按变化的条件进行调整的，所以叫调整法。零基法则不同，它不是以现有预算为基数，而是从零开始，假定企业原来既没有提供产品或服务，也没有成本费用开支，也没有能收入和盈利，即拟同一个新建企业那样，一切以零为始点，再按业务量多少，规划企业的业务量、费用开支和收益，所以叫零基法。

(一)零基预算法的特点

零基法与调整法的不同点在于：

(1)调整法是以现有预算为基础，在现有预算的基础上按执行结果和变化条件进行调整而编制。零基法则以零为起点，根据预测的未来业务量和费用水平、收益率，以确定各种预算。

(2)调整法要求对新的，未进行过的业务活动，在编制预算时，要进行成本、效益分析，对现有已进行的业务活动，不再作分析。零基法则要求对一切业务活动，不论过去是否进行过，都毫无例外地逐个进行成本、效益分析。

(3)调整法在业务量无多大变化时，就按原来的预算执行，业务量有变化时，仅按其变情况比例地调整原来的预算，所以调整法的着眼点仅限于预算金额的增减，而没有侧重于业务工作本身的分析，最后落脚于预算金额。零基法则完全不同，它首先从业务活动本身考虑问题，对每一项业务活动进行逐个分析之后，再确定其费用支出水平和收益率。

(4)调整法对新增加的业务活动，不是把它当作该业务部门的业务整体一部分，而是把它割断开来孤立地进行处理，新业务不增加，预算不变化。零基法则不同，对待所有的业务活动，不论是原来正在进行的还是新提出来的，都看成整体的组成部分，同等看待，统一安排；不分新老业务，都要根据成本、效益分析来确定它们的重要程度，根据重要程度增加或削减开支，增加收益。

(二)编制零基预算的步骤

实施零基预算法编制预算的步骤大体可分为三个阶段。第一个阶段提出总体目标，并对所属各个编制预算的基层单位提出相关的目标和要求。第二个阶段为进行成本、效益分析，要求各个基层单位提出不同业和水平的成本和收益方案，以供企业管理部门选择，第三个阶段分配资金，落实预算。

1、提出总体目标

企业在编制预算之前，应根据企业的长远利益。对市场的调查研究和企业的生产能力及资源条件，提出总体目标，现代营销观念要求企业不再以规模大小、获利多少、资本额度等达到自己的目标，而必须以产品对社会的贡献，对环境的影响以及对消费者的安全作为占领市场，争取消费者的原则。企业如不重视这些问题，便会遭到消费者的唾弃。所以，企业不仅是在发展新产品时应进行市场调查研究，即使是传统产品的生产也应进行社会和市场的调查研究。

企业在提出总体目标的同时，还应为编制预算的基层单位确定业务量，并提出相应的要求和设想，以便这些基层单位在编制预算时有所遵循，能符合总体目标的要求，而不致背道而驰，否则各业务部门往往因袭过去的经验，或者局限于本部门的业务范围来考虑问题，不能很好地协调配合，通常应向各业务部门和生产基层单位提出材料、半成品、工具和产品等的需要量。机器设备和生产工人的工时需要量等。只提需要量而不提供应量，可以使各业务部门有机动灵活的余地，他们便能根据现有的资源作出最经济合理的决策。

编制预算的基层单位应怎样划分，对于预算的编制、执行和考核，关系很大。它应以对预算的收入和支出具有有效控制的权力，亦即对其业务范围具有一定的决策权力为标准。划分的单位过大，业务活动过多，预算的内容过于复杂，就难以做好事前的预测，过程的控制，以至事后的考核也没有多大的意义，划分的单位过小，业务范围窄，某些责任职能不易分清，收支项目更难确定其归属，实际上无法根据成本／效益分析作出选择。一般地说，凡属能够确定成本、费用、效益的经济责任单位，都可划分为预算单位。

2、进行成本效益的分析

编制预算的基层单位应根据企业总体目标所提出的任务和要求，有效地安排自己的业务活动。所谓有效地安排业务活动，就是意味着预计完成的业务量，所提供的产品或服务、在质量上有保证，经济上是合算。比如运输部门不仅可以完成企业和全部运输任务，而且运输成本是最低的，甚至有可能承担一部分厂外协作，以其收入抵偿支出，从而进一步降低成本。因此企业内部各个编制预算的基层单位，都要进行成本／效益分析，这种分析的方法既以其成本费用与业务量进行比较，也可以与收益比较。总之，根据不同的业务内容采取不同的比较方法。比如运输部门可以对其总支出和运输量比较，以计算单位运输成本；供应部门以其销售费用与销售总额比较，以计算销售费率的水平；以其销售成本和销售总额比较，以计算盈利水平；生产车间可以分别就直接人工成本和直接材料消耗水平与产品比较；以制造费用和生产产品比较等。

进行成本／效益分析，首先应考虑完成业务和各种可供选择的方案，而不应墨守成规，不敢创新，以往的经验，是多年积累继承下来的宝贵财富，并已在工作实践中取得成效，不能轻易否定，但是情况总是不断地变化、科学技术上的成就日新月异，适应新形势的发展总应有新的改革，新技术的出现必然推动技术上的革新；新工艺的实施必将导致生产组织的完善；新材料的使用定能引起产品结构的改进；市场供求变化促使产销方向的转移；物资供应体制的改变，企业的供销制度必将重新建立；体制的改变，企业资金的筹集和盈利分配也要从头安排；……等等。总之，企业所有生产和业务部门的工作应该不断改进、不断提高。不要局限于自己业务范围之内，也不要只看企业这个小圈子，必须把眼光看远些，要具备正确观察、分析、判断事物的能力，充分发挥业务部门每一个成员的积极性和想象力，多考虑革新办法，多提革新方案，通过综合比较，以选取最优方案。

方案提出以后，应对所提方案进行分析比较，哪些方案是可行的，哪些方案是根本无法实现的，哪些方案在经济上是不合理的，哪些方案是效率最大的，等等。进行逐项排队，对那些根本不合理，无法实现的方案，予以淘汰，最后保留几个可供选择的方案，这些可供选择的方案在业务部门的范围内都是能够执行的，都可以取得相同的效率，只是提供给企业根据总体目标进行抉择。

审查时首先要考虑：(1)该项工作是否有必要，能否避免；(2)如果该项工作确属不可避免，是否不专设一个部门或分配专门人员，而是合并到现有的部门或人员中去完成；(3)如果该项工作非得由专设部门或专职人员去完成，那么能否进一步改进工作方面，提高工作效率。其次，工作确定后，用对比的方法，权衡每项工作的轻重缓急，按所需经费的多少分成等级，排列顺序。

3、分配资金、落实预算

根据第二步所定的层次、结合要动用的资金来源分配资金、落实预算。

方案确定之后，厂部即应进行资金的分配，属于正常的开支，按通常的方式安排，比如日常管理费用、制造费用和工资等的货币支出，根据费用开支标准和定额计算。特殊需要的项目，能促进成本降低，增加边际贡献、改善产品质量、加强环境保护、劳动保护和安全措施等，则根据项目的实际需要进行资金分配。

资金分配过程，是编制零基预算的最后定案阶段，此时厂部要根据所属各个业务部门的生产环节所确定的方案分别计算其资金需要量，以进行资金平衡，平衡过程就是要按照轻重缓急进行排列，以决定某些项目的取舍与增删。为了有效地安排项目和资金，通常把项目分成必保项目、需要项目和合理项目、必保项目是必不可少的，是财经法规和政策、制度所规定的、是企业主要生产经营活动不可缺少的，或者是履行合同义务所规定的等等。需要项目则应努力争取实现，例如提高产量、保证质量、降低成本、增加边际贡献等。合理的项目是指那些使生产线上的人员能减少事务工作负担的。当资金不足以保证全部项目实现时，就应按照必保项目、需要项目和合理项目的先后顺序分配资金。每一个基层单位都有其必得项目、需要项目和合理项目。按照轻重缓急分配资金，便保证了所有基层单位主要生产经营活动的进行，同时又可以使那些效益较大的项目优先得以保证。

资金分配之后，厂部即行编制企业的财务收支预算，应按部门、项目进行规划，同时还要按月编制执行预算。

下面结合实例说明零基预算法的应用。

〔例〕某企业第二季度各部门提出的经费预算，经预算委员会审核后排队如图表6－30所示。

图表6－30

如果该企业第二季度的预算资金只有8930000元，经过预算委员会调查研究预算资金分配如下：

由于第(1)、(2)项经费是为了满足完成生产作者国和需要和能在本期内通过改进措施获得经济效益的项目，此为第一层次，因此，经费必须全额保证。

第(1)项目经费：6000000(元)

第(2)项目经费：2000000(元)

由于第(3)、(4)项经费是在未来对企业发展有效益的项目，列为第二层次，因此，经费只能满足所需的一半，待以后经费充足时再补充。

第(3)项目经费：600000×50%=300000(元)

第(4)项目经费：1200000×50%=600000(元)

由于第(5)项目经费间接为创造效益服务的，也是不可缺少的，故列为第三层次，因此，经费只能满足需要的10%。

第(5)项目经费：300000×10%=30000(元)

以上各项经费的分配是贯彻保证重点(即第一层次)需要，有选择地分配经费。同时总厂也要求各个部门的经费使用也应该贯彻保证重点，兼顾其他的原则，真正使有限的经费，发挥出最大的作用。

(三)、零基预算法的优缺点

1、零基预算法的优点

(1)采用零基预算法时，所有业务活动都要重新进行评价，各种收支预算都要以零为起点进行观察、分析和衡量，它不受现行做法的框框所束缚，能充分发挥各级人员的积极性和创造性之中，能根据最新科学技术成就和现代化管理方法来安排各项业务活动和收支预算。

(2)实行零基预算法，预算不仅是用以测算盈利的手段，更重要的是能够提供各种不同方案的业务量及其收支盈利水平，作为生产经营决策的重要依据。按零基预算法编制预算通常要将部门的业务范围划分为若干个阶梯，从最低限度出发到最高限度，在不同水平的业务量范围，其收支的盈利的数额各不相同。一般来说，业务量完成得少，费用开支少；业务量完成得多，费用开支得多。但费用开支并不是完全和业务量多少成正比，相反，某些费用项目(比如固定性费用)却与业务量成反比例，根据业务量的不同等级，可以确定不同水平的费用支出和收益，再以企业现有的人力、物力和财务资源进行权衡，选择收益最有利的业务水平、零基预算为此提供了充分而可信赖的依据。

(3)零基预算不仅是实行财务监督和控制的重要手段。更重要的是对各部门业务活动进行监督和控制的方法。实行零基预算编制预算的前提是以一定业务量为基础，在多少业务量水平的条件下，规划出相应的费用支出和收入状况，这样，就把各业务部门的生产经营活动和预算收支直接联系到一起，监督预算的执行，也就是对业务计划执行进行监督，从而促使生产经营活动和财务收支活动在所有的部门和全体人员中紧密地联系起来。

(4)采用零基法编制的预算，不仅提供了财务指标，而且还提供了业务数量，使业务技术工作直接地与经济效果联系起来，对于克服只重视业务技术而轻视经济效益的片面观点，有很大的促进作用。

2、零基预算法的缺点

(1)实行零基预算法编制预算时工作量偏大。

(2)采用零基预算法对一些成本费用项目进行成本／效益分析时，有很大的主观性，不容易掌握。

二、概率预算

(一)概率预算的概念

在编制预算过程中，所涉及的许多变量如产量、销售量、价格成本等，由于客观原因，我们不能准确地掌握，但可能作一个近似的估计，估计某些质量可能客观的概率如何，这时，我们就可以通过编制概率预算来描绘生产经营和变动规律，使之更符合客观实际。

所谓概率预算，就是一种修正的弹性预算。它是将每项可能发生的概率运用到弹性预算编制当中，这样使预算结果更加接近客观实际情况，从而提高预算的准确程度。

(二)概率预算的编制方法

编制概率预算首先要用预测的方法确定各种情况下发生的概率，常用的方法有经验估计法、模拟分析法，或其他确定概率的方法。其次按成本和利润的计算程度来计算出各种情况的预期数值。最后整理数据，编制损益报表。

〔例〕某电子原件公司通过对影响销售量、变动成本的各个因素进行分析后确定：单产品销售价格为5元，在这一价格不变的假定条件下，销售量的概率一般估计为三种，即两头大、中间小。具体说，销售量为90000件的概率为0．3，销售量是100000件的概率为0．5，销售量是110000件的概率为0．2。在每一种销售量概率中生产变动成本又可能出现两头小、中间大的三种概率。即：当销售量为90000件时，生产中变动成本为2．4元／件的概率为0．2；为2．5元／件的概率为0．5；为2．6元／件的概率为0．3。余者类推。销售变动成本、酌量性固定成本，约束性固定成本的有关数据如图表6－31所示。

图表6－31