企业内部管理体制设计

出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业理财手册上》第29页（6106字）

企业内部管理体制的设计，是一个比较复杂的问题，它涉及的面很广。在实际工作中，要根据企业的内部及外部各有关的实际环境和条件，进行反复研究，制订出适合企业自身特点的内部管理体制。

一般说来，不存在一个对各个企业都普遍适用的、最佳的内部管理体制。但企业内部管理体制的确定，也并不是任意的。一般说来，应遵循一定原则。

1．企业内部管理体制设计的原则

(1)统一领导，分级管理原则

设计企业内部管理体制，应根据现代化、社会化大生产的要求，有利于加强厂长(经理)的行政指挥，建立和健全以厂长(经理)为首的统一生产经营指挥系统。

如果没有统一领导，企业的总体经营目标及各项大政方针就不可能很好的实现，组织系统的整体目标就有可能被扭曲，各分系统的协调就会被削弱。而如果没有分级管理，企业高层领导，事无巨细，亲自指挥，不仅会严重削弱企业决策层的管理质量，而且也会挫伤管理层的积极性，在整体上也会造成管理效率的下降。

贯彻统一领导，分级管理原则，最根本的是要妥善解决企业内部的集权和分权问题。

较大型企业应从实际需要和可能出发，合理地划小内部核算单位，在保证全厂性的经营决策权和管理集中到厂部(总厂)的前提下，让下层单位有一定的经营管理自主权，以利于把经济搞活。联合经营的企业或公司，按照集权与分权相结合的原则，也要给所属企业更多的生产经营自主权，使其能够更好地适应外界条件和市场需求的变化，取得更好的经济效益。

其次，在贯彻统一领导、分级管理的原则时，还要很好地解决管理层次和管理幅度问题。

管理幅度小，管理层次就多，管理人员总量就要增加，相互间的协调工作就要增多，花费的精力、时间和费用都要增加。而且，上下级之间的信息的传递总线延长，易于造成遗漏和失误，指令下达和情况上报也比较迟缓、办事效率较低、也容易助长官僚主义。

相反，管理幅度大，管理层次就可以减少，组织机构可以相对简单些，所需的管理人员、时间和费用要少，上下级之间的联系和信息传递的渠道可以缩短。而且，由于情况掌握及时，上级决策就快，从而可以提高工作效率。但是主管人员对每个下属人员的具体指导和监督，从时间上看相对减少了。

在处理管理层次和管理幅度的问题时，应考虑各级管理人员的业务水平和管理能力，管理活动的复杂性和相似性，上下级之间相互联系的频繁程度和密度，新问题及各种偶发问题的发生率，管理业务标准化程度，以及机构在空间上的分散程度等因素。

(2)精干高效、为企业经营目标服务原则

企业内部管理体制的设计，其根本的着眼点应该是有利于实现企业的总体经营目标，应力求高效、精干、节约。

企业的总体经营目标，是企业全体职工在一定期间共同活动要达到的最终目的。它规定着企业生产经营活动的基准和方向，涉及到企业的生产、销售、财务、人事、研究开发，市场开拓、设备投资、生产率等重要事项，以及企业适应外部环境和各种条件变化的能力。企业内部各级、各部门，以至每个职工都要认识到自己的工作在实现企业总体经营目标中的地位和作用。因此，企业应围绕企业的总体经营目标，根据任务的大小、繁简和难易程度，从有利于目标的实现，提高机构的效率入手来设计和建立企业的内部管理体制。

企业在建立组织机构时，应该本着精干、有效和节约的原则。所谓精干，就是要因事设职、因职设人，而不能相反。这里的事，应是从职能总体中分解出来的专业化的活动。这里的人，应是能称职有真才实干的专门人员。所谓有效，就是该机构能够为企业实现其总体目标做出有关贡献。如果能使企业以最小的失误或代价实现其经营目标，那么就是高效率的。所谓节约，就是企业各机构、部门要以最少的费用开支来达到为完成企业总体目标所需的效率。这就首先要求减少不必要的管理层次、精简机构和管理人员。因为层次繁多，机构臃肿，因人设事，人浮于事，必然浪费人力，滋长官僚主义、文牍主义、降低办事效率，增大管理费用，对改善和加强干群关系，以及干部自身的培养锻炼都不利。

(3)既要有合理分工，又要注意相互协作和配合的原则。

企业的职能机构应根据企业的具体实际情况来建立，从各项管理职能的业务性质出发，在职能机构之间进行合理的分工，划清职责范围，提高管理专业化程度，以达到提高工作效率的目的。但是，职能机构在分工的基础上，必须加强协作，相互配合，因为各项专业管理工作之间都存在着内在的联系。在实现企业总体经营目标过程中，为了使各职能机构各项专业管理工作能够协调一致，要建立良好的信息传递和沟通渠道，使上下左右、企业内外的信息能够通顺畅达，并加强横向联系，注意综合管理的问题。

应该指出，企业机构之间的分工不能过细不能片面强调制约，以避免机构增多，浪费人力，以及相互之间“扯皮”、“踢皮球”等现象的发生。但是，分工也不能过粗，片面强调减少机构，这样做用人也不一定减少。例如，有些企业撇开原有的职能机构，不发挥其应有的作用，而增设一些长期性的办公室，以致造成机构繁多，工作重复，无人负责的情况。这种现象应该予以纠正和避免。

2．内部管理体制设计的制约因素

企业内部管理体制的设计，是一个复杂的系统工程，其中不仅有建立这个体制本身所要求的一些基本要素和基本原理，同时还涉及到企业内部外部的各种环境，条件和有关的制约因素。归纳起来，企业内部管理体制设计的制约因素主要有以下一些方面：

(1)企业的外部环境

企业是一个开放的系统，它要同其所处的社会发生物质的、信息的等有关方面的交换，并且在一定程度上要受其制约。企业在与社会大系统进行物质、信息等方面的交换上，社会与之所发生关系的一切方面，就构成了企业的外部环境。外部环境的变化，对企业会产生相应的影响，特别是在当今我国经济进入到了市场经济阶段，外部环境对企业的影响将越来越大，企业要想生存发展，在激烈的竞争下立于不败之地。就只有不断地调整提高企业自身适应外部条件变化的能力。

外部环境对企业的影响是多方面的：企业的原材料的供应情况直接影响企业的生产，资金市场的状况将在一定程度上影响企业吸收外部资金的数量。人才市场和劳务市场也将会影响企业所需的一定数量和质量的人力资源的供应。至于企业所生产的产品的商品市场的竞争状况将直接影响到企业的发展和生存。另外，政府的宏观政策、总体经济形式、科学技术、社会文化等方面同样对企业的发展有着很大影响。

由于企业环境因素的复杂多变，企业对外联系方面的业务工作量就相应地增加。从而要求增加必要的职能部门和工作岗位。

我国企业由单纯生产型转变为生产经营型，现在在市场经济条件下又转变为市场导向型，企业面临国内、国外两个市场的竞争，外部环境因素大大增加，因而必须增加许多新的对外联系的职能和工作量，以适应外部环境的变化。例如，产品的推销、广告宣传、销售服务工作大大增加；物资供应部门现在无法依赖国家计划分配，而是要同许多供应厂商打交道；财务部门增加了自行筹措资金的职能，要同各家银行及其它金融机构(如证券交易所、财务租赁公司等)保持经常的联系和接触；计划部门要大力加强市场调查和预测工作；技术开发部门要更好地开展国内外技术情报的收集整理工作；需要有专门的部门和人员来开展公共关系和法律咨询工作，等等。因此，当今的现代企业同单纯生产型企业相比，其组织结构就比较复杂，需要增设相应的部门或职位以应付复杂多变的外部环境，以免使企业在激烈竞争中处于落后被动的地位。

另外，企业在增设相应的新部门的同时，还要不断地加强部门间的协调和配合，以减少部门间的摩擦和内耗，提高组织结构整体效率。

(2)企业的技术与人员素质

这里所讲的技术，是指企业把原材料加工成产品并销售出去这一转换过程中，有关的知识、工具和技艺，它不仅包括企业的机器、厂房和工具，而且包括职工的知识和技能；包括生产工艺和管理业务方法等。

而企业人员素质的含义则比较广泛。从广义上讲，企业的人员素质的某些方面也包括在上述技术的定义中，如人的知识和技艺水平，但除此之外，还包括人员的政治思想水平，职工的价值观念和作风、士气等。

企业的技术对组织结构有一定的影响。企业生产的产品的特点，生产作业过程的复杂程度、生产环节的专业化程度、生产加工活动等各项作业以及管理业务的标准化、规范化程度，在这样几个方面对企业的组织机构的设置有着较大的影响，如管理层次的数目、高层领导和基层领导的管理幅度，集权程度，职能分工的精细化程度等。企业在进行内部管理体制设计时，对此类问题要具体研究分析，以确保组织机构的设置更加科学有效。

企业的人员素质对组织结构的设置也有重要的影响。因为既使同样的组织设计，如果配备不同素质水平的人员来担任，其后果显然是不同的。人员素质对企业组织结构的影响主要表现在以下一些方面：

①集权度。权力的集中与分散程度，固然要考虑企业规模、生产技术特点、决策工作的性质等，但企业人员素质的实际状况也是决定集权与分权程度的重要条件。一般说来，企业中层干部的思想水平较高，管理业务知识较全面，领导工作经验丰富，则管理权力可以较多地下放，即集权度应小一些；反之，则以较多集中为宜。

②管理幅度大小。如果领导干部的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度；反之，则应该适当地缩小管理幅度，以保证领导工作的有效性。

③部门设置的形式。例如，实行事业部制一个重要条件是干部中要有比较全面领导能力的人选，才能取得较好的效果；又如，实行矩阵结构，则“项目经理”的人选也要求在职工中有较高的威信和良好的人际关系，以适应它“有责少权”的特点。

④定编人数。如果人员素质好，则一人可处理多项任务，减少编制，提高工作效率；反之，则一人的工作两人干，定要造成超编，使得机构臃肿。

⑤横向联系的效率。人员素质对组织机构中横向联系有重要影响。良好的协作风格，可以在某种程度上弥补协调机制设计上的缺陷。两个部门之间，在同样的沟通和协调方式下，如果双方协作风格高，都从企业全局着眼，则办事就顺当和迅速；反之，如果人员的本位主义严重，又缺乏现代化管理知识的培训，缺乏从企业经营全局观察本职工作的修养，则部门间必然“扯皮”不断，“皮球踢来踢去”，工作效率低下。

(3)企业规模

企业规模是企业内部管理体制设计中必须考虑的一个基本的和重要的变量。不同规模的企业在内部管理体制上具有明显的差别。

企业规模的衡量，可以用多种指标来表示，常用的有：企业生产能力、职工人数、年销售额、企业投资额等。在内部管理体制设计中，我们采用职工人数这一指标，原因是，从组织结构的本质上讲，它是企业各类人员有机结合的某种方式，是劳动分工协作的形式。运用职工人数这一指标，能较直接地反映企业这一管理系统内各类人员之间上下左右相互关系的数量和复杂程度。

企业规模主要从以下几个方面影响企业的内部管理体制。

①组织结构的繁简 随着企业规模的扩大，企业的组织结构就越来越复杂。从纵向来看，企业职工人数增加了，为了保证管理的有效性，管理幅度不能过宽，因而管理的层次必然增多。从横向来看，规模大，人数多的企业，其生产经营的工作量都比小型企业有很大的增加，专业分工必将较为精细，以取得较高工作效率和相对较少费用的优越性，所以大型企业比小型企业具有更多的生产部门和管理部门。

②决策分权化的程度 企业的规模小，则决策权一般都集中在企业的最高层。当企业规模扩大时，则分权将增加，原来由企业最高层作出的决策，其中一部分将由较低层去担任。这是因为，大型企业管理层次多，低层的信息和要求传输到高层的过程较慢，而且容易失真。而各种问题都由最高层来决策，必将分散高层人员的精力，增加负担。为了调动下层干部的积极性，使一些日常性，战术性决策进行得迅速有效，就需将一部分决策权下放到较低的管理层次。

③正规化程度 正规化，在我国实际中一般又称作企业内部管理体制的制度化和规范化。它是指企业拥有各种正式颁布的规章制度和书面文件的状况。衡量正规化程度的方法，通常是考察企业内各项制度和工作程序是否已有正式颁布的书面文件，当然，这些制度的执行情况也是一项重要的内容。

一般说来，大型企业，由于管理层次多，决策分权多，为了实行对下级部门和众多职工的工作和活动进行有效的控制，就需要有标准化的规章制度，来规范人们的工作和行为。同时由于其部门多、分工细、横向协调的要求进一步增加，而规章、程序和书面沟通，是横向协调采用的一种基本手段。因此一般说来，大型企业的正规化程度要高。