内部管理体制设计的内容及方法

出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业理财手册上》第33页（13698字）

我们知道，企业内部管理体制的核心是企业组织结构，而企业组织结构又表现为企业整个组织体系中各个部门、科室、车间、岗位等组织单位的构成，这些组织单位分别担当企业中各种不同的业务和管理职能，而所有这些职能都是直接或间接为实现企业的总体经营目标服务的。因此，进行企业内部管理体制的设计首先要从企业的职能设计入手。

1．职能设计的内容及方法

职能设计是遵循组织原理，在对影响企业组织结构的各种因素进行调查研究的基础上，以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据的工作。职能设计是否正确合理，将对整个管理组织能否顺利有效地运转产生决定性影响。因此，它是内部管理体制设计全过程的首要工作。

(1)职能分类与职能结构

所谓职能，就是对企业管理的具体业务活动所做的理论概括。按照一定的标志将企业的职能加以划分，从而系统地归纳企业管理的各项职能，即为职能分类。

企业管理作为一个有机的系统，它所具备的各种职能不是彼此孤立、简单并列的关系，而是相互联系、在不同环节和层次上发挥着不同作用，构成了具有内在联系的整体。我们把有着这种有机联系的企业管理的各种职能所形成的体系，称为职能结构。

职能结构包括两层含义：一是要搞清企业管理系统的各种各样的职能，也就是职能结构的要素。二要阐明这些职能间的相互联系，这些职能在企业中是如何配置，是依照怎样的关系结合起来的，也就是结构要素的连结方式。

(2)职能设计的目的和任务

进行职能设计的目的是为建立一个能够有效地贯彻落实企业战略任务和目标的组织结构而服务。实现组织结构设计的两个协调：一是职能结构与企业战略任务及目标之间的协调，二是组织结构框架与职能结构之间的协调，从而使企业战略任务和目标通过管理层次、部门职务、岗位等之间合理的职能分工得到真正的落实和可靠的保证。具体的说，职能设计要解决以下四个重要问题：

①企业管理的组织应该具备哪些功能?凡是为实现企业经营战略目标的职能，均不能遗漏，应在组织机构中进行具体落实，确定承担各项职能的部门；同时，职能分工也不能重复，如果两个或更多的部门承担同一项职能，就必然产生职责不清、互相推诿等问题。

②各项职能之间相互联系、制约的关系是怎样的?紧密联系的职能应置于同一个管理系统内，不宜分开；相互制约的职能则不能由一个部门或子系统承担，必须分开。否则，会造成管理工作的混乱。

③在各种职能中，什么是关键职能?分工承担关键职能的部门是关键部门，应将其配置在组织结构的中心地位。其它部门的工作与之配合，以保证企业出色地履行关键职能。

④各种职能应如何在企业内部各层次、各部门之间合理分工承担?正确地解决这个问题，才能使企业组织的纵向结构和横向结构做到科学合理，使各层次、各部门为达到自身的目标而进行的种种努力有利于企业总目标的实现。如果实现情况恰恰相反，那就需要重新研究职能分工，进行必要的调整。

(3)职能设计的内容

为了充分发挥职能设计的上述作用，达到其目的。职能设计应包括以下3项基本内容。

①职能分析 职能分析是根据企业的环境和条件，从内容、性质、作用、相互关系和分工等多个方面具体地分析企业的整个管理系统或者个别子系统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。

通过职能分析，将从整体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求；具体地确定企业应具备的基本职能；在全部职能中，确定关键职能；确定与本企业自身特有的经营战略相联系的特殊职能；确定企业内部纵向各层次、横向各部门如何合理地分工承担各项职能。显然，职能分析的这些成果，同职能设计所要达到的目的，有着直接的、紧密的联系。

②职能整理

这是对老企业进行职能设计所要进行的一项工作。它是在调查了解老企业现有的全部管理业务活动和分工的基础上，通过分析归纳、搞清其职能结构的现状，发现其中所存在的问题，明确改进的方向，提出具体改进方案的工作。为了便于发现问题，需要将企业现有的职能结构同根据职能分析所提出的客观需要的职能结构进行对比。一般说来，通过对比分析，可能发现的问题大致有以下3种类型：

A．职能需要增减。这就是企业现有的职能不健全，某些应该开展的业务活动还没有搞起来，或者企业承担了某些不应承担的职能。

B．职能的具体内容需要充实。有的职能企业虽然已经建立，但相对于客观需要还存在缺陷，只有充实其内容，使之强化，才能发挥应有的作用。如我国企业的财务职能，为了适应资金来源多元化和扩大投资自主权的新环境就应增加筹资与投资的经济分析。其它如计划供销、技术开发、劳动人事等等也存在着充实其内容的问题。

C．职能的地位需要调整。即使企业的各种职能是健全的，内容是完善的，在对比分析中还可能发现职能的地位需要调整的问题。这是因为职能的地位是由企业的经营战略决定的，企业经营战略发生了变化，那么有些职能以前是重要的，处于管理系统的中心地位，现在就要做出相应的调整，以使企业的职能结构适应调整了的企业战略。此外，有的虽然企业战略没有变动，但原来的组织结构和职能结构就不合理，自然也应该调整。

③职能分解 将企业的每一个职能细化为独立的、可以操作的具体的管理业务活动，即为职能分解。通过职能分解，企业的全部职能才能转化为管理人员的具体工作内容，最终得以落实。同时，在职能分解的基础上，才能进一步研究将哪些相关的业务活动归类。有依据地设计各种职务岗位和部门，明确它们各自的职责。所以，职能分解一方面是职能设计的成果之一，另一方面，也为后续的组织设计工作提供了前提条件。

这里对职能分解的描述，特别强调了业务活动的独立性和可操作性。

业务活动的独立性是指，由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动。反过来说，不能把性质不同的业务活动混为一项活动。

业务活动的可操作性是指，由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可以实施的具体的活动。不然，职能无法落实，就达不到职能分解的目的。

由此可见，要进行职能分解，首先应熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验。在此基础上运用组织理论的基本知识，采取逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。所谓“逐级分解”，一般可分为三级。由职能分析所确定列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理工作为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为各独立的可操作性的具体业务活动。

(4)职能结构基本特点分析

职能结构基本特点分析，是指从总体上分析企业职能结构的特点。它是为了搞清不同类型企业的各项基本职能应当依照怎样不同的要求而相互联系起来，各自的职能结构应该特别注意加强什么基本职能或者应该实现什么主要要求，企业的关键职能是什么，并如何围绕关键职能设置与之配合的相关职能。这一分析工作对于保证企业管理组织各级、各部门围绕着共同目标搞好分工，加强协作，突出工作重点，具有重要意义。

职能结构基本特点与企业的生产经营方式企业的生产类型和企业规模有着密切的关系，这里我们重点讲述企业生产经营方式对企业职能结构特点的影响。

生产经营方式指的是企业生产经营过程中生产、技术和销售这3个基本环节之间的联结方式。它可分为以下3种类型，其职能结构各有不同特点。

①生产主导型 这种类型企业的3个基本环节的排列次序为：生产——技术——销售。技术，不是指新技术、新产品的开发，而主要是为当前生产提供保证的技术服务；销售，是指业务工作较为简单的销售，产品容易卖出去，有的则是按照订货合同直接供货。因此，在这种模式中，生产是处于主导地位。企业的主要任务是在保证产品估量的前提下，通过提高生产效率和扩大生产规模，增加产品产量，以满足用户需要，同时努力降低成本，增加销售收入，企业的各项基本职能是围绕着这个主要任务而连结起来的。

属于生产主导型的企业，主要是产品品种比较单一，不存在产品的更新换代，发展产品品种的问题也不突出的那些企业。例如发电、采油、煤矿等能源企业。此外，产品品种和结构相对稳定，以及生产优质名牌产品，产量还远远满足不了市场需要，处于卖方市场条件下的企业，由于其主要生产任务在一定时期内仍然是在保证产品质量的前提下扩大生产规模，因而也可将其视为生产主导型企业。

对于这种类型企业来说，担负直接完成生产任务的工厂、车间等生产单位占有突出地位，通常被称为“生产前方”，因而必须大力加强生产现场管理。技术部门的任务是为生产服务，处于生产的从属地位，因而被称为“技术后方”。其工作重点应放在生产现场，要为生产现场及时解决产品质量、工艺、设备故障等影响生产正常进行的各类技术问题。所以在这类企业中为生产现场服务的生产技术子系统也占有重要地位。

②市场先导型 大多数企业属于这种类型，其生产经营模式是：市场——技术——生产。市场，是指对市场、用户需要的调查与预测；技术，即根据市场、用户的需要进行新技术、新产品的开发，包括自主开发或引进新技术、技术改造以及发展新产品和改造老产品；生产，指新产品的大批量的生产。在这个模式中，企业的生产现场由“生产前方”转变为“经营后方”，而企业的技术系统则由“技术后方”转变为“经营前方”。这是因为市场是这类企业生产经营活动的出发点和归宿，尤其在市场竞争十分激烈的情况下，只有重视技术改造、技术进步，经常不断地为市场和用户提供适销对路、优质价廉的新产品，企业才能长盛不衰。当然，这并不意味着生产现场管理已无足轻重。如果生产现场管理混乱，产品质量波动大，生产故障多，不能保证新产品顺利进行大批量生产，那么，新技术、新产品就会付诸东流，开发费用无法收回，也难以增加积累，谋求企业更大的发展。因此在这类企业中，产品的开发和产品的批量生产处于同等重要的地位。无论生产还是技术，其共同的任务就是为市场提供适销对路，物美价廉的产品，增强企业的应变能力和竞争能力，保证企业经济效益长期、稳定的提高。

③技术先导型 这类一般称作科研型企业或研究开发型企业。其典型是西方工业发达国家的高技术企业。在我国，组建科研型企业条件比较好的是那些技术实力雄厚的大型骨干企业。另外还有拥有优秀的科技人才，被誉为“小型巨人”的高科技型小型企业。这类企业经营模式是：技术——生产——市场。这里的技术，是指高新技术及新产品的开发；生产，是指高技术产品的样品试制与小批量试制品的生产；市场，是把高技术的样品或试制品投入市场，引导和引发用户产生的需要。

这种模式与市场先导型的主要区别，在于市场与技术开发间的主从关系不同。市场先导型是以市场、用户需要来带动新技术、新产品的开发，后者相对处于被动从属地位；技术先导型则恰好相反，它是根据预测，有计划地开发出新技术、新产品，然后再以新技术新产品开辟潜在市场，推动用户产生新的需要，市场、用户在这里处于相对被动从属的地位。另外，两种类型在生产上也有重要区别，典型的高技术企业是以具有突出的创新性、出众的质量与性能的样品或试制品取胜。在技术先导型企业中，组织大批量生产的工作显然已退居次要地位，占据头等地位的是技术开发的组织与管理。为了在竞争中获得技术领先地位，必须掌握新技术的技术所有权，防止技术的创造发明人流向其它企业，并尽快把研究开发的新技术、新产品转化为技术专利、特许权。有关这方面的管理工作无疑是很重要的。

2．部门设计的内容与方法

所谓部门，指的是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务、管理人员和管理手段和方法所构成的集合。它分布在企业管理组织的各个层次上，因而部门也是企业各项组织机构的统称。

由于部门是管理职能及其分解而成的管理业务的承担者，所以，进行部门设计，实际上就是进行管理业务的组合，即遵循一定的指导原则，将实现企业经营目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学、合理的归类，分别设置相应的部门来承担，并明确规定这些部门之间的纵向报告关系和横向联系的基本要求。这样，经过部门设计、职能分析中所提出的各项职能和业务活动就将找到组织上的落脚点，使职能结构落实到部门结构上来。

组织设计所说的部门结构，是指企业设置的各个管理部门，以及它们之间在纵向与横向上的相互联系。它实质是企业管理组织的分工形式。因此，部门设计应包括两项基本内容：一是确定企业应设置哪些部门，二是确定这些部门之间的相互关系。使其成为一个有机整体。

(1)部门结构设计的基本原则

①任务目标原则 企业组织机构的设置，目的是为实现企业战略任务与经营目标服务的，这就是任务目标原则的含义。划分部门，进行机构设置本身并不是目的，它只不过是组织业务活动，以保证实现企业经营目标的一种手段。也就是说，衡量组织机构设置是否合理有效，最终的标准不是别的，归根到底要看它是否有助于企业任务和目标的实现。

就部门对企业经营目标所做的贡献的不同可确定各部门在企业组织机构中的性质、地位及作用。企业各部门业务活动对总体经营目标所做的贡献可进行如下的分类：

A．提供成果的活动 这类活动提供与整个企业的成果直接或间接有关的、可衡量的成果的各种活动，如产品的开发、制造、销售活动。

B．支援性活动 这类活动本身并不产生收益和成果，但其产出被其它单位接受和使用后，可增加其它部门的收益和成果。如各种标准和制度的订立，质量控制和财务监督，职工教育，法律顾问及专利部门的活动。

C．后勤服务活动 这类活动主要是改善职工的劳保福利，提高职工士气，承担公共责任。其中有许多活动并不是企业组织机构必不可少的，可实行社会化。

D．高层管理活动 这就是高层领导工作，其性质与以上各类都不同，内容带有“例外性”，对企业全局和长远发展有重大影响。

对企业的各种业务活动进行贡献分类，目的是正确地规定它们在组织机构中的地位与配置，从而合理地设置部门。一般做法应是这样的：同类贡献的业务，只要管理幅度允许，不论其技术专业是什么，都可以综合在一个部门或子系统中管理，而贡献类型不同的业务，则不宜合并在同一单位。其次，贡献不同的业务活动在组织结构中的地位不同，不能同等对待更不能颠倒位置。如提供成果的活动不能排在提供非收益活动之下。

②专业分工与协作原则 分工与协作是社会化大生产的客观要求。在现代企业中，不仅生产操作需要分工与协作，管理工作也要实行分工与协作，这样才能发挥每个管理人员的专长和积极性，同时，又能彼此协调配合，从而保证企业总体目标的顺利实现。

在部门结构设计中，根据专业分工与协作的要求进行业务活动的组合，就要把按技能类似性和按关系紧密性这两种归类方法结合起来运用。一方面，可以把具有相同技能的业务工作组合在一起，分别设置诸如工艺、会计、档案、销售等等这样一些专业科室，以谋求专业分工的多种好处；另一方面，为了加强专业工作之间的协作，技能相同的业务活动并不一定总组合在一起，把那些技能不同的，但对实现部门目标有紧密联系的管理工作组合在一个部门中，也是常见的和必要的。如计划工作，就按照与各专业部门的紧密性拆为经营计划、生产计划、销售计划等等而分属于不同的部门。

③效率原则 部门结构设计应在保证实现企业目标的前提下，力求精简机构、压缩人员。这是现代化大生产的客观要求。

现代化大生产及其管理，主要是运用先进的科学技术，依靠合理的分工与协作，各个环节的能力要保持科学的比例关系，所以不能搞“人海战术”，否则，人员过多，人浮于事，降低管理效率。所谓最佳的组织结构，就是能够达到目标的、最简单的组织结构。

为了防止机构臃肿，人浮于事，部门结构设计要在初步设计方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便做出必要的调整。

(2)部门结构的类型及选择

不同的部门结构类型，是企业按照不同的分工方式划分部门而形成的。它能够从总体上说明企业是如何组织部门分工的，也就是依据什么原则将各项管理业务活动组合起来而设置部门的。常见的部门结构类型有以下几种。

①直线职能制结构 这种结构是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

这类组织结构的主要特点是：整个管理系统划分为两大类机构和人员。一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，为同级直线指挥人员出谋划策，不对下发号施令，而只是起业务上的指导和监督服务的作用。其结构如下页图。

直线职能制的主要优点是：职责容易明确划定；部门结构的稳定性强；各部门实行专业分工，有利于强化专业管理；管理高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

但同时它也存在明显的缺点：高度的专业化分工及部门结构的稳定性使各部门容易片面强调本部门工作的重要性，造成横向协调困难；横向间的协调沟通的不畅使企业对外部条件变化的整体适应性受到弱化；也不利于培养素质全面的、善于经营整个企业的管理人才。

鉴于以上各点，直线职能制结构主要适用于中小型的，产品品种比较单一，生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备这些特征的企业，其经营管理相对简单、部门较少、横向协调的难度小、对适应性的要求较低，因而职能制的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。所以，尽管这种结构形式有较大的缺点，但是只要符合上述条件，仍然是一种适用有效的组织形式。

②事业部制结构 当企业规模超过中等程度，已不是生产单一产品或面对单一的市场时，直线职能制结构就不适应了。事业部制正是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计模式。

事业部制结构就是按照企业所经营的事业包括按产品、按地区、按顾客(市场)等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，即是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。其组织结构形式如下页图。

A．事业部制的主要特点有以下几点：

a．按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，这样每个事业部都有自己的产品和特定市场，实际上相当于一个完整的企业，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。而直线职能制结构中的部门只承担生产经营过程中某一阶段的工作，没有独立的产品和利润，仅仅为企业实现的利润做出某种贡献。

b．在纵向关系方面，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。

c．在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。也就是说，把市场机制引入企业内部，各事业部间的经济往来遵循等价交换原则，结成商品货币关系。

B．事业部制有以下主要优点：

a．每个事业部都有自己的产品与市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况迅速作出反应。

b．有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构。

c．事业部作为利润中心，即便于建立衡量事业部及其经理工作绩效的标准，也使得企业高层领导者易于评价每种产品对公司总利润的贡献，用以指导企业发展的战略决策。

d．各事业部自主经营，目标明确，能够有效地进行自我控制，使得高层管理者的管理幅度可适当扩大。

此外，事业部制还便于组织专业化生产，形成规模经济；事业部之间可以形成竞争，可增加企业活力，促进企业发展。

事业部制也存在一些缺点，主要有以下几个方面：

首先，各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，管理费用较高。

其次，各事业部自主经营，独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。

鉴于上述各点，选用事业部件就要注意其适用期的品种多样化。各有独立的市场，且市场环境变化较快。

③模拟分权制结构 我国很多大型企业，因生产规模大，市场范围广，技术发展快，管理业务复杂，不适合采用直线职能制结构；又由于生产、技术与销售等不同领域的业务活动之间的协作关系非常紧密，生产过程连续程度高，也不能将这种联系性和整体性很强的企业分解为若干分散经营的事业部，但又必须使企业的不同组织单位承担尽可能明确的经济责任，自主搞好内部管理。针对这些大型企业的这种特殊条件，分别吸收和采纳职能制和事业部制的某些特点而形成一种新的组织形式——模拟分权制结构，可作为进行部门结构设计的一条出路。

所谓模拟分权制，就是按照研究开发、生产制造、市场销售等不同经营管理领域，将企业高层领导下的第一级组织分成若干个组织单位，把相应的业务活动分别归属到这些单位，让其承担模拟性的盈亏责任，并给予其相应的权限，各自建立必要的职能机构，组织本单位的生产、技术或经营活动。其基本作法是：这些单位之间按照企业内部的“转移价格”，而不是真正的市场价格、互相购买成品、半成品或劳务。利用转移价格，就可模拟计算各单位的“利润”，作为考核各单位工作绩效的依据。

A．模拟分权制同事业部制的主要区别是：

a．模拟分权的各单位只是在某一阶段上通过内部价格为企业最终实现的利润做出一份贡献，只是模拟性的“利润中心”，而不像事业部那样是真正的利润中心。

b．与上面的区别相联系，模拟分权制的各组织单位，只在自己的专业领域内享有充分的管理权，而不像事业部那样可以自主经营。

B．模拟分权制同职能制的主要区别是：

a．职能制中的各部门，包括分厂、车间和职能科室，都只有控制成本，对成本负责，也是成本中心。而模拟分权制的各部之间则需要使用内部转移价格，在企业内部实行等价交换，具有模拟“利润中心”的性质。

b．职能制是高度集权的，而模拟分权制则在管理上有较大的分权。

C．模拟分权制的主要弊端及适用条件 由于模拟分权制的各部门不能直接面向市场，彼此间出售的产品或劳务所采用的“转移价格”又主要是内部管理决策的结果，而不是真正的市场价格，因而不像事业部制那样易于客观地衡量和评价各单位的工作成绩；各单位为了自身的利益，常会为转移价格，滞销或畅销产品的分配等发生争执，因而增加企业内部“磨擦”机会，使得企业协调工作的难度和数量加大。

尽管有这些缺点，模拟分权制仍有广泛的适用范围。它主要适用于规模大、生产经营活动的整体性较强，必须集中经营的企业，可主要划分为以下3类：

a．多种产品、单一市场的大型企业；

b．单一产品、单一市场的大型企业；

c．生产过程连续程度高的大型原材料工业企业；如钢铁、化工、造纸等大型工业企业。这样的企业，若采用事业部制会破坏生产的连续性，降低企业的整体效益。

④矩阵‘结构 所谓矩阵结构，就是指按职能组合业务活动，以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品，部门(或项目小组)，从而形成纵向与横向管理系统相结合，形如矩阵的组织结构形式。见下页图。

A．矩阵结构的主要特点：

a．一个职工或部门有两位领导。职能制结构遵循的是1个职工(或部门)只有1个上级领导的原则，矩阵结构则突破了这一原则。

b．组织内部有两个层次的协调。在职能制结构中，职能部门之间产生分歧无法解决，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为完成某一特定任务，首先由产品经理或项目经理和职能部门经理之间，以及项目成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。只有当这种低层次的协调无法解决分歧意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。

c．产品部门(或项目小组)所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品部门或项目小组可以是临时的，即任务完成后就撤消，也可以是长期的；在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的可以采取其它组织形式；在横向协调方面，有的成立专门的组织，有的并不打乱原来职能机构的隶属关系，而只是通过项目负责人进行松散的联系与协作。

B．矩阵结构的主要优点：

a．有利于加强各职能部门之间的协作配合。企业横向报告关系的管理系统，使各职能部门的有关人员便于沟通信息，交换意见，因而横向协调大大增强。

b．有利于顺利完成项目任务，提高企业的适应性。这种组织结构，可根据某一具体任务的特定要求，把具有各种专长的人员聚集在一起，集思广益，各展其能。而当任务完成后，又可根据新任务的要求，进行相应的人员调配，十分灵活，从而也增加了企业的适应性。

c．由于矩阵结构内部有两个层次的协调，因而就能减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制订战略目标、决策与规划，以及对执行情况的监督。

d．有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。在激烈的市场竞争中，企业成功的关键因素往往不止一个，例如，既要质量好，成本低，又要求产品不断创新。矩阵组织中的职能部门，各受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有对产品不断创新的使命。只要赋予它们相应的职权，通过沟通与协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。

C．矩阵结构的主要缺点

a．组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经济变动，人事关系不稳定，容易产生临时观点。

b．双重领导的存在，容易产生责任不清，多头指挥的混乱现象。

c．机构相对臃肿、用人较多。

D．矩阵结构的适应范围及必要条件 矩阵结构适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强，管理复杂的特点的企业。如军工、航天、以及一般工业企业中的科研新品试制和规划等工作。

为了克服或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，其中最主要的是必须明确地、合理地划定职能部门经理和产品(项目)经理的职责与权力。一般说来，产品(或项目)经理应具有产品设计权，费用预算权和项目计划权，职能部门经理应拥有领导本部门所有人员及其所从事的专业工作的职权。

E．综合以上对四种常用部门结构类型的分析有必要明确以下几点：

a．这四种部门结构类型中，前三种是基本形式，矩阵结构只是一种辅助形式。这是因为，矩阵结构必须以职能结构为基础，首先要按职能划分部门。然后，才能根据需要抽调有关人员组织横向的产品部门或项目小组。这里纵向的职能部门是稳定的，而横向的产品部门或项目小组多带有临时性，很少长期不变。其次，产品部门或项目小组只需吸收有关职能人员参加，并不能覆盖所有职能部门，尤其是经营计划，劳动人事等综合部门，把整个企业按矩阵结构组织起来的比较少见。因此，一般说来，进行部门设计，应首先在部门结构的三种基本类型中进行选择，然后再根据需要，确定是否要把矩阵结构有机地融合进所选用的基本结构中去。

b．各种部门结构类型均有一定的适用条件，不存在普遍适用于任何企业的部门结构设计，因此，不同企业以及同一企业的不同阶段都要根据具体实际条件恰当地选用。

c．就部门结构本身而言，无论根据什么原则对管理业务进行组合，都会产生一些令人棘手的问题，没有一种十全十美的部门结构。所谓某企业适用于某种部门结构类型，那只是说在这个企业的具体条件下，选择该种形式能够收到利大弊小的效果而已。所以，都有必要采取其它组织措施，以便尽可能地弱化和消除这些弊病。