文化、螃蟹和茶点女工的消亡

出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第67页（2427字）

文化变革计划只是痴人说梦。如果你宣布说准备改变某个组织的文化，那么就等着反抗势力抬头吧。告诉人们说你准备改变他们的文化就如同告诉他们你准备干预他们的思想一样，等于说他们过去的所思所想、所作所为是错误的。毫无疑问，一个文化变革计划意味着一场向多数人发起的进攻，因而，即使有一部分人欢欣鼓舞地支持你，也会受到大多数人暗地里的反抗。

文化变革计划可不是建立一个开放的和权力下放的新文化的最好开端。文化变革的最好方式是像横行的螃蟹一样，从侧面发起攻击。

价值陈述起不到什么作用。它只对那些花了数月起草、仔细推敲并严格讨论过陈述中每个字的细微差别的人有意义。对其余的人来说，那不过是管理层的胡言乱语。人们不会从企业的宣言中去体会公司文化，而是从企业的行为中去体会。体会、理解公司文化要借助4个关键工具。

回报系统

如果呼叫中心的工作人员根据他们的生产力(他们接的电话)取得回报，那就别指望他们向顾客传达友好关爱的公司文化，他们会忙到无法在电话里传递这样的信息。

晋升标准

把明文规定的标准忘掉吧。大多数企业的标准都很相似，它们要求候选人具备各种技能、负起各种责任并取得各种成就。但是，人们真正关注的是那些没有明文规定的规则。比如，在大多数顾问公司里，能够成为合伙人的规则是这样的：

·获得大量的业务，拥有客户并能够带来收人。

·做一些事情，至少从名义上显示出你为培训新人、公司管理以及开发知识产权做出了贡献。

·在一路走向高层的过程中，不要过多地践踏和伤害他人。

最后这条规则在咨询公司里没有这么严格，因为他们在强行进行人员排名之后，都要按规定淘汰一定比例的雇员。这一做法从正面鼓励着倾轧和玩弄权术的行为。在某个人寿保险公司，没有明文规定出来的规则大概是这样的：

·在你选定的技术领域里成为专家。

·永远不要犯错误。要符合预算，不要做让人惊愕的事情，不要惹是生非，不要争论不休。

·规划好你的时间并等待时机。

这些晋升标准大部分与正式的标准无关，但是，绝对是每个人行动的动力。

管理行为

如果部门领导是一个糟糕的、善于玩弄权术的吝音鬼，那么想在部门里找一个开放、热情的团队一同工作就很不容易了。人们从管理层的所作所为中得到启示，而不是从他们的言辞中寻找线索。

对管理层而言，这一认识也能够发挥积极的作用。一个新上任的首席执行官接管了一个等级森严的传统型公司。到公司的第一周，他就开始在办公区四处转悠，并且在员工的办公桌旁同他们交谈。这情形就像是教皇从火星下凡一般，人们觉得很吃惊，简直不相信这是真的。一开始，人们很难同他谈话。随后，发生了这样一件事，他走到一张桌子前，那里没有地方让他坐。出于本能，他把一个废纸篓倒了过来，坐在上面，与那个职员比肩交谈。这个故事像野火一样在大楼里传播开了。于是，这个首席执行官不但猛然变得很有人情味，而且还显得和蔼可亲。

象征的问题

有些公司还保留着茶点女工的服务。从技术上说，她的工作就是每天为经理人倒两次茶。从文化意米上说，她的工作强化了等级划分，并且是在羞辱普通员工。她很长于此道。她一天两次在各楼层间穿梭，如果你是某个重要的人物，她就在你跟前停下来，为你沏茶。如果你不是重要人物，你就得看着她从你身边走过，而只好起身到咖啡机里弄一杯饮料来喝。

在通行的改革中，第一步就是要把那个茶点女工辞掉(改革可能是很残酷的)，并且换上免费自动贩卖机。从这一点出发，改革还要继续拆除所有象征等级和地位的标志物—三星级的执行官们的餐厅、预留的车位、专为执行官们预备的独立洗手间和电梯等等。

沟通

很多公司以为沟通就是大声地广播那些明确的信息，事实上并非如此。有效的沟通是很关键的，一些重要的原则如下：

·言行必须一致。别自称需要一种企业家文化，除非你能驾驭它并能接受风险和失败。

·沟通是双向的。你一定要倾听组织的要求，并且要遵照执行。如果你听完之后什么也没有做，那么你所面临的冷嘲热讽将会大大增多。

·沟通要个人化。人们对个人化的交流反应比对广播的反应要好。他们宁愿相信小道消息，也不愿意相信官方言论。通过小道消息来沟通吧。找出消息传播渠道中那个左右言论的核心人物，把消息传给他。

·让信息保持一致。通过多种渠道、在多个场合下反复传递同一信息。广告通常是一场消耗战，内部的广告宣传也是如此。信息重复的次数越多，被人们听到并理解的概率也越大。