官僚体制

出处：按学科分类—社会科学总论 中国财政经济出版社《杰克·韦尔奇领导艺术词典》第58页（1958字）

生产率的敌人。韦尔奇坚决要求他的员工“与官僚体制进行斗争并打败它”。这位通用电气的首席执行官利用无边界和听证会这样的创举，与官僚体制进行了20年的斗争。通用电气的价值列表明确指出它是不会容忍官僚体制的(多年以来，这是通用电气各种价值观念中最重要的一条)，它强调了建立一个充满信赖、活力、无拘无束的组织的重要性。韦尔奇认识到了官僚体制的负面影响，并且知道除非摆脱这一最坏的方面，否则通用电气不可能成为真正的全球竞争者。

通用电气官僚体制的源头

所有的大组织多少都会有一些官僚作风。在主要是由阿尔弗雷德·斯隆——他在1923年成为通用汽车的主席和首席执行官——勾勒出来的组织形式中，这是一个固有的特点。当时，通用汽车的这位首席执行官面对的是一个迫切需要组织性的懒散的公司，他认识到公司对一致性和统一命令的需要。正是斯隆将通用汽车内部结构松散、分布广泛的各企业转变成一个协调一致的公司。

在着名的自传《我在通用汽车的年代》一书中，斯隆谈论了这一主题：“我开始相信除非把公司组织得更好，否则它就不能继续生存和发展。很显然，没有人给予这个问题必要的重视。”斯隆确实赋予了这一问题必要的重视，并帮助创造了现代组织模式，这种模式从那时起一直持续到现在。虽然这种组织模式良好运作了很多年，但到20世纪70年代末，随着公司业务越来越灵活和越来越全球化，它开始日显僵化。关于斯隆和韦尔奇：各自年代的“官僚”

比较一下两人所处的环境，这对于完整描述韦尔奇的破坏行动(打破官僚体制)是有益的。要比较这两个传奇色彩的领导者，一种做法是把斯隆看作是帮助构建现代组织模式的人，而把韦尔奇看作是打破这一模式的人。在斯隆的组织模式中，公司的思维和最终的优势都来自公司的命令中心(公司总部)。

然而，这种观念阻碍了决策单位接近工作和客户并替他们考虑，从而使得公司停滞不前。虽然斯隆这一重大创举帮助建立了财务和管理控制，但这一庞大的等级制度却在半个世纪以后造成了巨大损失。公司业务在飞速发展，而这种模式却在扼杀创造性和创新。韦尔奇认识到这种情况，在1981年他成为首席执行官以后，他开始为打破官僚体制而工作。

将官僚体制赶出董事长办公室

从1981年开始，韦尔奇通过一系列行动和计划发动了一场针对通用电气庞大官僚体制的战争。他始终清楚地知道这场战争从来都不会完全结束，即便是在他在任的最后几个月里，他还谈及消除公司这种恶习的重要性。他将官僚作风称作是“制度行为的亡灵”，意思是即便你用一根木桩钉穿它的心脏，它还会从尸体堆里爬起来。

到90年代末期，正当通用电气全力推行6个西格玛计划时，韦尔奇又谈到在更大范围内重新发起听证会的重要性。韦尔奇之所以关心这一问题，因为他感到官僚作风正在组织里重新蔓延开来。他建议年轻工人，使大公司消除官僚作风、界限和等级制度的惟一办法是“拿起一颗手榴弹……并引爆它”(韦尔奇在这里所说的当然只是一个比喻，而不是字面意思)。

消除官僚作风的经验

1．确保每个人都知道公司的这个敌人：韦尔奇让每个人都知道官僚作风正在消磨整个公司的实力。在表达这一信息时，他谋求每个通用电气员工的帮助。一旦动员了整个公司的人，通用电气就能够拆除它的多层官僚体制。

2．利用听证会开启一场有意义的对话：听证会作为韦尔奇消除不必要工作的主要计划，是确保管理人员倾听员工意见的关键。它还在公司内建立了信任，释放了深藏在工人头脑内的思想。如果多日竞赛是不可能的，那就找另一种办法让管理人员与员工相互交流。即便只能有半天的时间让管理人员和员工在一起，也值得去做，特别是如果员工知道这是他们告诉管理人员如何把事情做得更好的机会，就更值得去做。

3．始终记住即使是最好的组织也会有一些官僚作风：到20世纪90年代末，虽然软件阶段已经过去了很久，但韦尔奇承认即使是他的这一工作强度极大的公司也不能完全避免官僚作风(甚至在发动6个西格玛计划以后，也是如此)。为控制官僚作风，必须定期地(如每季度一次、半年一次等等)重复上述的第二步工作。