定价
出处：按学科分类—社会科学总论 中信出版社《管理魔鬼词典》第192页（6991字）
混乱和混淆
控制得住的定价混乱是有利可图的，控制不住的定价混乱会破坏盈利。
控制得住的混乱
控制得住的定价混乱占了顾客们缺乏时间或没能完全理解定价选择的便宜。实际上，没有人有时间去比较他们所购全部商品的价格。与此相反，顾客希望获得某种安慰，以确认他们购买的商品物有所值，而没有受到盘剥。
安慰有两种形式，第1种形式是品牌。没有人在决定选择哪一家零售商之前先去把篮子里的每样东西的价格都在各杂货店里比较一番。他们选择一家零售商，而后就信赖这个品牌，认为这家店能以合理的价格让他们把购物篮填满。购物后，顾客也很难确切地回忆起每件商品的价格，而且也很少注意到别处的商品是否比这里便宜。但是如果顾客确实感觉到他们被“宰”了，他们对品牌的信任就消失了，忠诚度和顾客也就一起离去了。
安慰的第2种形式来自定价混乱。顾客希望认定自己的买卖很划算而没有受到盘剥，他们也不是愚蠢的消费者。定价混乱有助于提供这种安慰，同时也赋予了企业通过定价获得盈利的机会。从本质上说，定价混乱同定价分裂是相辅相成的。
这里有两个例子，首先说电话服务。比较话费原本应该是可行的，但在实践中却变得不可行。这里会涉及几千种税收。把租用线路、话费、用量折扣、免费通话时间、一天中不同时段、不同电话类型以及不同目的地的不同税率结合起来之后，在不同的运营商之间比较价格就变成了一门神秘的艺术。
从英国打到日本的电话，1分钟的话费可能从7便士到2英镑不等。这使得运营商有利可图。行业定价掩盖了产品的基本商品性质，但是，它可以使顾客相信自己占到了便宜——他们总能找到一些打包服务来满足自身的特殊需求。关于为什么他们所做的买卖是最合算的，顾客总能编出一个很好的故事，进行一番后理性分析：因为没有支付线路租金，或者每个月都获得大量的免费通话时间，或者是因为话费在非高峰时期要更便宜。定价混乱使得顾客可以自我安慰，认为他们所做的都是正确的选择。
其次，我们说个电子产品零售的案例。每个人都希望自己在新购置电脑时占到大便宜。关于人们如何采购，有证据表明顾客认为买卖很划算要比事实本身重要得多。四下里转了一小会儿以后，顾客就完全被不同的品牌，不同的样式，不同的交货、安装、服务和保障选择搞糊涂了。再过了一小会儿，他们就放弃了选择，希望由售货员给出一个像样的指导，并且确保他们做出了明智的选择。这使得制造商能够在定价中隐藏一定的利润空间，并且使顾客相信自己做出了明智之举。
失控的混乱
这种混乱在企业间的销售中较为常见。这里有一张报价单，上面有对利润假设的说明，但也有一家公司给它的零售商提供了这样一张报价单：
·折扣即时返还。
·新店进货有折让。
·产品特征描述和广告有折让。
·经常有促销折让。
·退货有折让。
·息券有部分款项退还。
·大量采购有折扣。
随着这张报价单上所有这些折扣和折让的实现，最后取得的价格可能比报价单上低25%。假设净利是8%左右，这就是一张灾难性处方了。对折扣和折让的控制分别由财务、销售和市场部门把握着，信息系统很难清晰地追踪到取得的价格以及产品和顾客的盈利性。从本质上说，由于无法掌控利益，潜在的利润被侵蚀了。
以盈利为目标定价
盈利是毛利和销量的函数。人们能够很敏锐地察觉到超额定价和丧失销量的危险，而降低售价的危险同样严重。提高8%一10%的毛利与提高25%的销量能够起到同样的功效。如果定价的方式以盈利为中心，这通常很糟糕。有关定价的问题通常是一些错误的问题，提出这样的问题就会得出错误的答案。错误问题的重点落在毛利上，正确问题的重点应该落在价值上。有两类比较典型的毛利定价方法：第一是成本附加法，其目的在于通过设定一个目标毛利来保证毛利的实现；第二是历史价格附加法，这与成本附加法有一点不同。它以上年的价格为基础，而后试着按照通货膨胀或通货萎缩来调整这一价格。
毛利定价法有一定的内在逻辑，并且很容易应用。这里有一些简单的、可见的定价决策依据，它的计算过程相对简单。它让会计师们感到很愉悦.因为仗是保持财务比率完整性的一个理性方法。作为一个长期使用的定价手段，它还不错。
但是，在很多产业里，这种定价方法在逻辑上却有致命错误。它忽略了顾客的意见，最终顾客将开始用脚投票并抛弃企业的产品或服务。企业得到的惟一信号就是他们的要价高了；如果企业定价低了，则得不到信号。作为一种渐进主义方法，它不会为企业带来更多机遇和风险。日常的定价策略应该在这样一种背景下实施：企业具备清晰的目标顾客策略，并且积极地关注竞争对手的定价策略。
定价和价值问题是聚焦于外部的，这个问题很难回答，但是，对它的讨论要比把重点放在内部的毛利上更有益处，也更有可持续性。理想的定价策略应该是顾客聚焦型的。它会提出这样的问题：我们为顾客添加了哪些价值?答案通常是五花八门的。不同的顾客会给出不同的答案，很难使价格同时反映出有形服务和无形服务的价值。有效的定价策略有这样4个主要元素：
·它显然是聚焦于价值的，而不只是聚焦于价格的。价值是关于产品性能的，而不是关于价格和期望值的。因此，定价决策是广义的产品和产品定位问题的一部分。它还会引发针对不同顾客群体价值和价格如何形成差异的讨论。
·应该把市场逻辑同财务逻辑结合起来。市场逻辑应该提出如何获得更优的产品和成本业绩的问题。财务逻辑要求的是获得盈利，它会提出一些尴尬的问题，诸如如何有效地进人市场等。
·定价的讨论应该以进攻为基础，而不是以渐进主义为基础。价格进攻有两种形式：典型的日本株式会社的版本是，通过下调定价的学习曲线，以期销量和市场份额快速增长—降低价格，以期未来规模成本降低，而规模成本的降低是通过降低价格达到的。另一个形式就是富有攻击性的价格上调，为的是使利润最大化。
·定价还要兼顾竞争对手的逻辑。富有攻击性的上调定价能够给竞争对手传递强有力的信号，并且使整个产业的定价和盈利都相应得到提高。下调定价要么破坏了整个产业的盈利性并且使自己落败，要么最终只留下一个定位恰当的胜利者。
行动中的定价策略：发动碧浪之战
清洁剂被很多人看做是很接近商品的东西，甚至行业本身也开始陷人到这个圈套里，也开始把它当做是商品了。所有处于领导地位的品牌在定价时都要把与市场领导者的价格差距控制在3%以内。这就是传统的渐进主义定价法，几乎产生不了理想的利润。从竞争的角度来看，这也是没有办法的事情。
而后，宝洁公司决定发动一个新的旗舰清洁剂宣传行动——碧浪。一切准备就绪，到了准备发动宣传的那一天，推销员们聚集起来，查看干冰、跳舞的女孩子们和清洁剂的准备情况。他们的表现令人失望二这场宣传活动在最后一刻被推迟了。
总部对这个产品的价格策略进行了再三考虑，定价原本是要与市场领导者的价格保持3%的差距之内的。考虑到分销商会从市场领导者那里接受更低的毛利，这就意味着该产品对公众的价格同竞争对手中市场领导者的价格基本一致。经济学原理真令人厌倦。一周以后，推销员又到现场去查看干冰、跳舞的女孩子们和清洁剂的准备情况。但令他们瞳目结舌的是，价格比市场领导者的价格高了整整7%。这是对以往商品思想的一次大胆突破，其中隐含的意义重大：
·碧浪的产品经济发生了改变，使得广告开支翻番，产品信息得以广泛地传递出去—这件产品确实更好。高售价表明广告支出是正当的，反之亦然。
·产业经济发生了改变。竞争对手得到了一个信号，偶尔把价格提升一些也是安全的，用不着总是降价。碧浪为整个产业提供了一个价格掩护。
·一个高售价一高价值的位势否定了市场领导者对一个新进人者的传统反应。通常，当有新进人者出现的时候，会有一场短期的、尖锐的价格战。品牌最着名、有着最强的分销能力和最低成本的制造商总是赢家。一场针对有更高毛利的碧浪的价格战，在财务上是痛苦的。而且，它还会强化顾客头脑中对各品牌质量差距的认识。
·从战略上说，碧浪使市场领导者腹背受敌。市场的领导者被夹在低价产品和高价产品中央。它不能同时两线作战，因而不得不在市场份额妥协。定价策略制造出了不同的市场细分群体。
还有一些案例表明了基于价值的潜在定价策略。在这些案例中，无一采用成本附加法定价，并且基于潜在利润定价也没有取得价值定价法的成就：
·矿泉水产品成本最低，但是每升零售价可达3美元。它的价值是方便、口感好、对健康有利，还是身份的标志。
·航空公司在跨大西洋的同一时刻的同一航班上收费可从300美元到1万美元不等。价格的差异会反映在旅客占有的空间，一些低成本食物、葡萄酒的供给以及身份的差异上。
·一家咨询公司能够以5万美元的代价雇用一个新毕业的学生，而通过他，可以赚回25万美元的回报。价值不在于某个顾问身上，而在于顾问所承诺给顾客所在企业提供的解决方案上。
定价、利润和监狱
把售价提高10%要比试着再降低10%的成本轻松多了。对于一个成本经常变动的企业来说，如果毛利仍然是10%的话，为了达到同样的利润效果，把售价提高10%会比把销售数量翻番得到更大的即时满足。
当然问题是，你举起提价的大棒，但是千万别把顾客逼到竞争对手那里。有些产业总是能比其他产业更好地举起提价的大棒。广义地说，有这样6种举起提价大棒的方式。它们中有些是合法的。
建立企业联盟
严格地说，这是不合法的，除非你是石油输出国组织(OPEC)成员。如果那样的话，它就是严格意义上的政治组织。有些产业仍然能够按照有效的企业联盟形式去运营。在某一个产业里，我从来没有发现有人提到过竞争对手，他们只提到过合作厂商。据推测，他们大概会使用不同语言来对付反托拉斯法的质疑。
竞争中有各种各样的方式来传递意向，而不必像企业联盟那样聚在某个僻静的汽车旅馆或像石油输出国组织那样聚在维也纳的宫殿里开会。一个签约向政府提供服务的企业联盟组织耍了些手段，让3个竞争对手报出很高的报价，另一个报出恰当的报价并中标。后来，他们被抓住了。因为在一次电信许可证的拍卖会上，不同的竞争对手使用每个报价的最后3位数字来传递他们最想得到的那个许可证的信号。由于找不到事实上的共谋或协议，使得当权者备感沮丧。
企业联盟的问题在于它不合法。并不是说你的年龄越大，坐牢就越有趣。坚持企业联盟的组织纪律绝非易事。即便是石油输出国组织，在这几年中也只是偶尔成功。这是对新进人者发出的邀请函，在他们看来，这是一个有利可图的、低效率的市场。
使用价格信号
如果所有的竞争对手都有一套明晰的定价策略，价格信号就有帮助了。联合利华公司和宝洁公司都有明晰的定价策略，多年来，他们并没有串通一气，但却发展了游戏规则。毫无疑问，报价单会从分销商那里泄露给竞争对手。这不是破坏商业信用，这是有益的，仍然是审核定价策略的有效方式。当某个价格领导者提高售价后，其他所有的品牌也都会跟风行动。当一个品牌降价的时候，竞争对手们也会明白这是一种暂时降价(通常不需要报复)，还是永久性降价(绝对需要报复)。通过解读并尊重价格信号，两个竞争对手可以在价格战上决一雌雄，而不会破坏整个产业的定价结构。竞争还在继续，但是焦点不在价格上。通过零售商自己的品牌，价格规则得以在市场的底层继续执行。
制造定价混乱
在一个分裂的、竞争激烈的市场中，价格信号和规则是难以长久维持的。如果产品还是一件商品的话，比如说电话服务，价格就极有可能被降到使最屏弱的竞争对手无法获得盈利的价位。
一直以来，电话公司的反应就是制造定价混乱。单拿英国来说，就有上千种价格税，而这些税收都经常变化。没有人能够跟踪所有的税收，并了解到哪一种税收是最优惠的，从而转到最佳的使用方式上来。结果，价格竞争的激烈程度就下降了，特别是从电话使用者的角度来说，换服务商还意味着要产生一笔转换费用。
细分市场
在同一架飞机上，飞越大西洋的费用可以从300美元到1万美元不等。有人很乐意支付1万美元，只要是公司支付账单。对其他人来说，选择会在成本最低的承运商之间进行，而2美元的报价差别就可能改变选择。其间，还有一系列关于便利性、舒适性和灵活性的选择空间。在这些细分市场中，富有成效的管理者可以使公司收人达到最优化。
聚焦于非价格竞争
在零售市场，非价格竞争的目的是树立品牌。他们承诺给顾客与价格无关的价值，其形式就是出色的产品、价值或生活方式。
专业服务市场是有利可图的，因为它的竞争基础不是价格。举例说，在并购过程中，掠食者和猎物在选择他们的顾问时，看重的不是谁最便宜，而是谁能使他们的成功机会最大化。
另外，企业间的销售市场更容易受价格竞争的影响，当企业里有一个以价格为导向的采购部门来主导企业的采购活动时更是如此。只要供应商无法提供超值的商品，他们就会被卷到一场价格战中，除非他们缔结了企业联盟。
激进的选择：发动全面价格战
价格战可能导致死亡，也可能带来荣耀。带来荣耀的案例可以参考20世纪80年代日本株式会社进人美国汽车和消费电子产品领域时的价格战。通过超前的学习曲线式的定价策略，他们先于竞争对手降价了。这使得他们能够建立规模经济，继续沿着学习曲线，进一步降低售价，而后享受到一个良性的循环—低价导致了销售数量的增长，带来了更低的成本和售价。其间，竞争对手被逼到一个死亡旋涡中—更低的销售量、更高的单位成本和更高的价格。最终，日本公司转人到非价格竞争中，从而使自己能够维持现有的规模和利润水平。
价格战可能造成回火。它可能会引发正当的或非正当的反托拉斯行动和政府行动，就像对进口钢材强制执行反倾销一样。它还可能破坏这个市场的营利性，让所有的竞争对手都艰难度日，就像全球的玻璃工业那样。它使得整个产业呈现结构性低盈利，直到产业结构重新调整，多余的生产能力被挤出市场为止。