建立责任中心的原则

出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第148页（5276字）

一、责任中心的概念

建立责任会计核算控制体系的首要问题是建立各级责任中心并确定其责任范围。所谓责任中心，是指责任范围的区域，它通常是公司内部的一个组织单位。它受命完成某项特定的任务(即责任目标)，并接受公司提供的为完成这些任务所需的资源，每个责任中心都有一定的组织机构，并设一名负责人对责任中心进行领导。

二、建立责任中心的原则

责任中心按照不同的情况，可分为不同的种类。我们在建立不同种类的责任中心时，应遵循以下原则：

(一)建立责任中心要包含企业内部各部门各单位价值管理的主要内容

虽然，作为单个责任中心来讲，其价值管理的内容可以是单一的，比如，可以只管责任成本部分，但是，作为一个企业，其责任中心体系价值管理就不应是单一的。相反，它应该包括责任中心可控制的全部价值管理的内容，即应该包括成本、利润和资金等。之所以要这样，是由于企业生产经营活动和内部管理的复杂性所决定的。西方最初的责任会计，是只管成本，不管利润和投资的。但这种作法随着责任会计管理的发展而逐渐被包括成本、利润和投资在内的价值管理取而代之。其根本原因，就是由于单一的管理已不适应形势的发展了。现代化管理的特点之一，就是在管理越来越深入细致的同时，范围也越来越广泛。从我国的具体情况来看也是如此。成本固然是责任会计管理的重要内容，但企业内部若不讲究资金的节约，不考虑利润问题，成本也管不好，企业经济效益的提高就会受到很大的限制。因此，根据这一原则，我们在建立责任中心时，一定要综合考虑，统筹安排，要建立能进行有机的多方面价值管理控制的责任中心体系。

(二)责任中心的建立要重点突出并有层次性，从而使之能够因职责大小、行动范围不同而有所差别

所谓突出重点，就是要抓住企业内部价值管理的主要矛盾，据此来建立责任中心。特别是从单个责任中心的角度，必须根据其职位范围，能够进行价值控制的跨度来确定一个或数个重点管理对象，围绕重点管理对象来建立责任中心。

所谓建立责任中心要有层次性，是指对同一类责任中心，应根据具体情况进行分级控制。分级控制一般是在企业庞大、管理复杂时经常采用的一种控制方式。它是将一个系统或组织单位划分为若干子系统或较小的组织单位，从而使上级组织单位的目标能够划分为几个子目标，分别由指定的下级组织单位来完成。

(三)建立责任中心要能够分清责任，要有利于进行责任管理控制，有利于提高企业的经营管理水平和经济效益

分清责任，是建立责任中心的关键之一。根据这一原则，在建立责任中心时，必须考虑其所能负责的范围和程度，并据此赋予各级责任中心以相应的责任和与其责任相符的权力。建立责任中心只有能够分清责任并赋予其相应的职权，才能够真正起到责任中心的作用，否则，责任会计的实施就会失效。

(四)所建立的责任中心要能够较长期、较固定地授予其规定的经济责任和权力，要能够对其进行核算、控制和考核

根据这一原则，所建立的责任中心必须保持相对稳定性，一旦赋予其规定的责任和权力，就不应随意改变或取消。这是保证责任中心体系能够发挥作用所必须做到的。

对所建立的责任中心要能够进行核算、控制和考核，就是要对其进行管理和监督。建立了责任中心，并不等于就完成任务了，更重要的是要使责任中心能够充分发挥其应有的作用。因此，对责任中心必须进行一定程度的管理和监督，而对所建立的责任中心能够进行核算、控制和考核，则是进行管理和监督的有效方式。

(五)建立责任中心要充分考虑企业内部管理的特点，不同企业视自己的具体情况来决定建立什么样的责任中心体系，不应强求统一

责任会计虽应逐步予以制度化，但根据这一原则，对建立什么样的责任中心体系，却不应强求统一。我国以前是一个高度集权管理的国家，上级主管部门对企业的管理差不多是每事必问、事先巨细。从原则上讲，这是同建立责任会计的宗旨相违背的。建立责任会计，必须给企业以相应的权力，要使企业内部管理能够充分发挥其主观能动性。目前，我国企业实行了经济责任制，赋予了企业以较大的自主权，在内部会计管理上，也不应强求统一。事实上，由于企业在组织规模和行业等方面各具特点，要求其内部会计管理统一化是不现实的，也是不可能的。

根据上述原则，一般来讲，企业可建立成本中心、费用中心、利润中心、资金中心等不同种类的责任中心。

三、建立责任中心应注意的几个问题

应当着重指出的是，正如我们在上面所提到的，建立责任中心并不是要将我国现有核算体系废弃不用，而是要以现有核算体系为基础，对其进行改革，赋予企业内部各核算层次、各核算单位以新的内容，使之能够真正做到责任分明，各司其职。

目前，我国大中型企业多为厂部、车间、班组三级管理核算体系。这一体系是否适应责任会计管理的要求呢?一般说来，有它基本符合要求的一面，这是主要方面，但也有不适合的一面，应加以改革。

(一)车间是否是“天然”的责任中心

我们认为，以车间为单位进行管理与核算符合责任会计建立成本、费用、利润、资金等中心的要求。车间多是对生产进行的分阶段、分品种，分类型的管理，相对来讲独立性较大，责任易于划清。从我国现状来看，不少企业的车间一般都有相对独立的资金使用权，有一定的人员调配使用权和物资管理使用权，有较为完整的成本核算。总之，车间确是一个很好的实行相对独立核算，控制与考核的实体。从责任会计的角度讲，可以说是“天然的”责任中心。特别是我国多年来积累了丰富的车间核算经验，现行经济责任制又多把车间作为“内部独立核算”的基本单位，这就为我们以车间为单位建立责任中心奠定了坚实的基础。实际上，我国的车间核算早已自觉或不自觉地实行了部分责任会计的原则，车间也在很大程度上起着责任中心的作用(虽然还不是完全意义上的责任中心)。

(二)厂部是否是责任中心

这是一个十分复杂但又十分重要的问题。回顾我国责任会计管理的历史，可以看出，包括现行的企业内部经济责任制在内，我国的责任会计管理同西方相比，有一个很大的缺陷，就是对企业领导人的责任考核不够。我们在车间以下的责任单位直至个人，都有一套较成熟、较完整的责任核算、责任控制和责任考核制度，这是我们的长处。但是对企业的职能部门，特别是对企业领导人就缺乏责任核算、责任控制和责任考核这一套行之有效的办法，而从有计划的商品经济的角度看，这恰恰是最重要的一部分。那么，问题的症结究竟在哪里呢?我仍认为，关键还是在管理体制。从我国现行的管理体制来看，和以前相比虽然给了企业很大的自主权，但距离有计划的商品经济的要求尚远点。根据责任会计的原则，要求责权相符，但目前的实际状况是，既要求企业领导人对企业的经济活动负全部责任，要“自负盈亏”，又不给其以相应的决策权(例如，有关产、供、销、人、财、物、集资、投资、收益分配、产品定价等方面的决定权)。这样就造成了责权不符的状况，因而无法对企业领导人真正实行责任会计管理；企业“自负盈亏”也不可能真正实行。换句话说，企业目前尚不具备对其领导人进行真正的责任核算、责任控制和责任考核的必要的外部条件。

但是尽管如此，我们认为还是可以对企业领导人实行一定程度的责任会计管理的，因此，应该在厂部一级建立责任中心，具体列明企业领导人所具有的权力及相应的责任，真正实现责权相符。这样进行考核才会是有效的。

总之，在厂部一级建立责任中心是改进和完善我国责任会计管理的关键所在。在目前外部条件尚不完全具备的情况下，应采取一些行之有效的权宜办法，建立有一定限制条件的厂级责任中心。

(三)班组是否是责任中心

我们认为，班组核算在我国有丰富的经验和深厚的基础，经过一定的改进，班组是可以成为成本或费用中心的。应该指出，要实行完全的责任会计管理，还需要对现行三级核算体系，核算方法和制度等加以改进。

综上所述，我们认为：

第一，应在企业中建立厂级责任中心，对企业领导人实施责任会计管理。

第二，现行核算体系中缺少工段一级，而工段核算在企业内部管理中的作用是不容忽视的。工段核算是联系车间与班组核算的纽带，通过工段核算可以进一步加强车间核算与班组核算，工段核算对班组直至个人具有很大的控制作用，而且工段核算与工艺流程和生产组织结合的很紧密，易于推行，比较适合于建立成本责任中心。过去，我国工段往往只有生产、技术管理，而无工段的经济核算与考核，即缺乏价值方面的管理控制，这是不利于进一步提高企业内部管理水平的。特别是有些大企业，一个车间就有上千人，而一个班组只有十几个人，这中间没有工段一级的核算管理，显然形不成管理系统，容易出现漏洞。因此，我们应在工段一级建立责任中心，将工段核算，控制与考核开展起来并纳入企业内部核算体系。考虑到工段的实际情况，以建立成本责任中心为好。

第三，现有的班组往往是从易于进行生产管理和行政管理的角度划分的。这样的班组，从生产方面和开展社会活动等方面来看当然可取，但以此为基础开展班组核算，从责任会计管理的角度看却不易划清经济责任和进行责任控制与考核。例如对于联班共同生产一批(件)产品的班组，按班组进行核算、控制和考核就相当困难。因此，以划清经济责任为中心来改进现有班组核算，建立班组责任成本(或费用)中心，使班组核算既有利于责任管理与控制，同时也充分考虑到行政管理的要求，使二者结合起来。按照这一原则，行政方面的管理与考核仍按班组进行，但班组的成本核算、控制与考核则可分为两类：第一类，凡全班工人集体操作，生产某种或某几种产品且当班即可将产品入库或转移的班组，其成本核算、控制与考核仍以班组为单位进行，即从班组作为责任成本中心。第二类，凡几班连续作业共同生产一批(件)产品的班组，以联班为成本核算单位，责任成本的指标下达到联班，由联班内各班组共同进行核算、控制、考核，即以联班为责任成本中心。

下面，着重谈谈如何建立不同种类、不同层次的责任中心。

20年代以来，随着生产的发展，企业的管理组织形式，已由集权的管理体制而演进到分权的管理体制。即在企业总经理的统一领导下，把企业划分为许多组织单位。这些单位体现为多层次多级别的机构，以便进行分级管理。这种形式称为“组织等级制度”，实行统一领导，分级管理的原则。

组织中的部门、车间、工段等都可以称为一个单位。其中有的称为业务单位，如生产部门和销售部门；有的称为服务单位，如人事部门，总财务部门。每一个组织单位都有一个负责人，并订有明确的责任范围，权责分明，以资格守。这样一个单位组织，称为“责任中心”。它是各个责任层次在其权力一责任范围内，能够自主地严格进行控制的活动区域。责任中心，可以包括组织机构(企业各职能机构、各分厂、各车间、各科室、各工段、各班组等)，也可以包括个人(上至正副经理、正副厂长、下至职员和工人)。

根据企业经营活动的不同特点，考核工作成绩的不同重点以及责任中心负责人能够控制的范围，责任中心分为“成本中心”、“利润中心”和“投资中心”三种。