变事后算帐为事前控制
出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第790页（3125字）
成本，是考核企业经济效益好差的一项综合性指标。在为数不少的企业中，核算成本往往是各项开支之后算个总帐，有人叫作“死后验尸”，它对成本的高低失去控制的意义。实行成本目标管理，就可以做到事先控制，是提高企业经济效益的有力措施。某电表厂自1982年实行目标成本管理以来，对企业的计划、生产和销售的全过程实行全员性的成本控制，收到较好的效果。1982年比1981年可比产品成本下降9．6%，其中DD28电度表单位成本由19．03元，降至16．94元，下降了11%。1982年7月份又降至15．69元，比1981年同期下降了8．2%。比行业平均成本18．97%元低16%。由于成本降低，企业盈利显着增加。1982年1至7月份实现利润，按可比口径计算，比前年同期增长1．4倍。
这个厂实行目标成本管理的具体作法如下：
一、从分析产品成本入手，确定成本目标
最近几年，由于市场的变化，这个厂的产品结构也随之发生较大变化，从生产精密电表、自动化装置，转而兼产民用单项电度表。但由于部分原材料提价和电度表连续降价(出厂价由1981年的21．8元，降至1982年的17元)严重影响了企业经济效益的提高。在这种严峻的挑战面前，这个厂感到不能怨天尤人，无所作为，而是要眼睛向内，挖掘潜力，降低成本，用尽可能少的人力、财力消耗，获取最大的经济效果。
基于这种认识，这个厂开始实行以成本控制为主要内容的目标成本管理。把产量大、占用劳务、资金多的DD28电度表作为重点考核产品。财务人员到第一线了解生产经营活动的整个过程和各种定额的执行情况，收集市场需求和价格变动情况，了解同行业的经济技术指标，掌握了大量的第一手资料，摸清了成本的真实性，发现了本厂成本偏高的原因：
一是，工时定额偏低，有30%的超额因素。压缩定额，可降低单位成本额1．40元；
二是，材料工艺定额不合理，材料利用率不高，有20%的潜力。挖出这部分潜力，可降低单位成本额0．20元；
三是，外部件价格偏高。仅铝合金压铸件基架和磁铁盒两项就比厂内自己加工每只表多付外加工费0．37元。
此外，部分原材料和在制品储备量较大，资金占用较多，资金周转速度较慢；企业管理费和车间经费开支较多等等，都影响着产品成本的降低。
在摸清底数的基础上，又与全国平均水平和先进水平做比较。全国同行业DD28电度表的平均单位成本21．50元，最先进的荷泽电表厂，单位成本仅为15．01元。经过反复测算、比较，批出了差距，提出了降低成本力争达到14．17元的奋斗目标。
二、从基础工作抓起，补充修订定额，实行两级核算
制订了目标成本之后，从基础工作做起，补充修订了工时定额、材料消耗定额和资金费用定额。
1982年，通过技术表演赛，提高技术水平，实行超额计件奖，调动职工积极性，提高生产效率。电度表单台耗用工时由4．5小时降至2．01小时。1983年，在此基础上，做了进一步的调整。修订工时定额，改变过去凭经验估的工作法。采用“三查一测”的方法，即：查同行业先进水平，查本厂历史最好水平，查现有实际水平，做现场技术测定。测算汇集了六万三千个数据，制订工时定额比1982年实际降低31%。调整后的工时定额比同行业平均定额2．82小时低51%”，处全国领先地位。
在物资管理上，建立了完整的材料领用制度和回收制度，实行限额发料，并根据生产工艺重新制编了材料消耗定额，新定额比原定额下降10%。
在资金管理上，着眼于提高资金的使用效果和时间价值，健全了各项资金的管理制度。制订和调整工具费、辅料费、办公费、交通费、杂品费等五项主要费用定额，分别比1982年实际支出压缩了20%～30%。1982年1至7月份，工具、辅料等消耗性费用比前年同期下降67．4%，低值易耗品费用比前年同期下降58．6%。上述两项支出，比控制额低23．1%。此外核定了储备、生产、成品三大资金定额，按车间，部门下达资金、费用、成本的考核指标。同时还补充制订了主要产品的期量标准，加强了在产品管理。做到供应部门按定额采购原料，生产部门和销售部门做到紧产快销，缩短了生产周期，加速资金周转。1982年1至7月份，生产资金下降67．4万元，储备资金下降42．4万元，资金周转加速16．7%。
为了及时反映和分析企业经营活动的状况，在普遍修改定额之后，实行两级核算。他们克服了人员不足、专业业务知识不足的困难，从车间抽出部分骨干，经短期培训，充实了核算程序，在较短的时间内，制订出十二种型号，二百二十二种规格产品，按工序划分的六十三万个零件、部件、组件和总装等厂内价格，为两级核算提供了可靠依据。现在车间核算员不仅能依据工、料、费消耗等统计资料，核算出车间成本，还能根据厂内价格，核算出车间利润，盈亏状况，一目了然。
三、分解指标，推行经济责任制
在推行目标成本管理时，这个厂把目标成本与经济责任制挂钩，把产品成本的升降与职工个人的物质利益联系起来，调动了各部门和职工群众的积极性，使目标成本管理变成全厂职工的自觉行动，造成了对产品成本形成的各个环节实行严格控制的好局面。
1982年这个厂把主要指标分解到部门、车间、班组，对车间实行定员、定产、定奖，生产工人按定额考核，超产计件，多劳多得；对科室也按经济责任制及基本职责考核。在奖金分配上，掌握“个人不封顶、部门不拉平、总额不突破”的原则，鼓励先进，鞭策后进，使目标成本管理得以顺利实行。人人精打细算，勤俭当家，使单位成本中的工资含量下降，材料消耗降低，车间经费支出也有较大幅度的降低。
进入1983年，这个厂进一步抓住整顿完善经济责任制这一关键环节，在全厂建立了一百五十个责任岗位，九百五十七项责任条款。下达指标，组织各部门、车间算节约帐、增收帐。经过综合平衡，把14．17元的目标成本分解成五十一项指标下达各部门，各部门又进一步分解成八十四项指标，分配给各车间。同时还制订了考核体系、计奖和实施办法。
属于与经济指标直接有关的科室，采取指标包干，超指标增奖，完不成指标受罚的办法；属于以工作指标为重点考核内容的科室，则订出具体指标，按百分制考核；属于科研新品种试制，投产项目直接有关的科室，采取项目包干定奖的办法。
生产车间实行“四定、三保、八包”的考核办法，分解指标，分别落实到班组、个人、机台，群策群力，提合理化建议，改进工艺，提高技术，提高质量，降低成本。