实行目标成本管理 全面提高经济效益

出处:按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第813页(3955字)

某厂是一个有40多年历史的老企业,主要生产经玫瑰牌味精和药用肌苷。党的十一届三中全会以来,坚持以学赶上海,狠抓企业整顿推行目标成本管理,从降低成本中求发展,从成本管理中求效益,出现了连续增产增收的好局面,1979年到1982年,产值平均递增23%,成本递降8.9%,利润递增30%,我厂生产的味精被评为轻工部和天津市的优质产品,主要经济效益指标赶上或超过了上海等同行业先进水平,跃入全国先进行列。

一、实行目标成本管理,努力赶超同行业先进水平

1979年,市委号召工厂企业“学先进、赶上海”。当时全国一百多家味精厂当中,上海天厨味精厂不仅是我国最早的味精生产厂,而且是比较先进的企业。和上海厂相比,我厂消耗高16%,成本高49%,产量低53%,利润低61%,劳动生产率低28%,各项经济技术指标均处于落后地位。我们首先在领导班子中明确了学赶上海的目的、意义,研究了初步方案,在全厂范围内开展了“要不要学上海,能不能赶上海,怎样赶上海”的大讨论。各车间、科室从思想教育入手,讲形势,讲任务,全面分析两个厂的具体情况,总结过去多次学上海效果不大的经验教训,讲清味精行业的发展形势。一致认为,要学赶上海,就要从成本入手,我们把成本做为学赶上海的重要内容,采用对比分析、因素分析、动态分析等方法,事先确定全厂的成本总目标,然后发动群众解剖成本指标,制定分阶段的学赶规划。从成本构成上,按成本开支范围把产品成本分解为原料成本、运输成本、工资成本、能源动力成本、费用成本等若干个“成本中心”,做为单项目标。围绕这些目标,厂部、科室、车间、班组、岗位,从上到下层层确定与成本挂钩的考核指标。计划用三年时间,分三步实现成本赶超上海的目标。头一年,要在消耗上达到上海的水平。第二年,在继续降低消耗基础上,提高劳动生产率,设备利用率,增产节支,使消耗、劳动生产率、成本三项指标达到上海的水平。第三年,从经济效益上全面学赶上海,不断巩固提高。

为了实现目标成本管理,每年都针对实际情况,发动群众组织实施。1979年,我厂味精降价23%,将影响利润170万元,完成国家计划难度很大。于是,我们提出“成本降低一块钱,产品降价利不减”的奋斗目标。1980年,又结合与上海味精成本还有五角四分的差距,提出了“成本再降六角钱,全年节约七十万”的目标。经过两年努力,我厂成本指标,达到了上海厂水平。1981年,在企业整顿当中,上海食品公司和天厨味精厂的主要领导,分两批来我厂参观考察决心再超天津。我们借此机会,虚心学习他们的长处。克服“满”字,居安思危。全厂以“上海继续迈大步,我们怎么办”为议题,进一步找差距,订措施,激发斗志,振奋精神,把继续降成本、增效益、学先进、创水平做为企业整顿的主要工作来抓,进一步增强了加强目标成本管理,搞好全面整顿的自觉性。全厂上下,决心通过整顿,向更好的目标成本进军。截止1982年底统计,我厂主要经济技术指标居全国同行业领先地位。与上海天厨味精厂比,成本低15%,消耗低16%,劳动生产率高10%,产值利润率高11%。

二、建立成本管理系统,从降低成本入手,全面提高经济效益

在推行目标成本管理过程中,我们建立健全了成本管理系统。具体抓了三个环节。首先落实组织。加强了财务科的力量,成立了内部银行,各车间配备了专职成本核算员,各班组有成本统计员,并制订出统一的统计、核算方法。各车间、部门对原料、半成品、成品领用、转出都通过内部银行计价结算。车间经费、工具、辅料、办公用品采用“代金券”控制,把相互的经济往来变为买卖关系。其次,建立成本信息系统。主要工作包括:事先预测各项分解指标和目标成本定额。事中对于生产耗费和价值形成统计、会计、业务的成本核算,并通过信息传递,及时地进行过程控制。事后对各种分析的数据资料再反馈到预测与控制中去。通过成本信息流动,目标成本的预测、实施、控制、总结不断循环提高。

降低成本是提高经济效益的一项重要工作,但又不是全部工作,因此在加强目标成本管理的工作中,我们注意从降低成本入手,促进经济效益的全面提高。主要做法有以下四点:

1.提高生产工艺技术水平,降成本,增效益

近年来,我厂提高“三率”就是通过设备改造、技术进步实现的。过去,发酵罐运行都是由操作人直接控制,由于经验和责任心的差异,时常出现产酸率低的问题,后来我们安装了自控仪表,进行了20多项工艺和设备的改革,“三率”水平大大提高。由于“三率”提高,原料的消耗降低了34%,提高了单批味精产量,和七八年相比,四年来相当于多产味精1355吨。

2.开展增收节支活动,降成本,增效益

去年,我厂由于原料涨价和不可比费用的增加,全年需要多支出92万元。上半年可比产品成本升高了1.17%,下半年,我们在加强全面经济核算的基础上,从大处着眼,小处着手,开展了“人人献千元,全厂保成本”的节约挖潜活动。一车间水解组,发扬点滴节约精神,坚持把装淀分用的面口袋里外抖干净,就能收回上万千淀粉。

3.加强经营管理,降成本,增效益

为了满足消费者的需要,我们访用户,站柜台,发函件,请经销人员座谈按照市场需要,产品的花色品种增加到20多个。年初,我们根据市场上小包装和高档味精较少的情况,及时组织生产,多投高档小包装,既满足了需要,每月又可增收5万多元。同时,增添了一公斤重量的低档简装味精,价格合理,适销对路,很受用户欢迎,销售量增加了10%。

4.利用价值工程的理论,处理好质量与成本相互关系

味精是一种对人身体有益的营养调味品,既要保证质量,又要“价廉”。如果盲目提高理化、外观、包装等质量指标,造成“过剩质量”、“多余功能”,不仅毫无使用意义,而且会加大成本,损害消费者利益。因此,我们坚持按功能与成本统一的思想组织生产,通过多种途径使成本不断降低,价格相应下降。

三、狠抓基础工作,保证目标成本的落实

为了顺利实现既定的成本目标,我们狠抓了基础工作。主要抓工作标准、信息传递、生产组织、各级责任制四个方面。

在工作标准方面,我们重新修订了工艺操作规程,统一了味精生产操作法,了生产法规,制定了原材料、半成品、成品的质量标准,全厂设置了269个计量器具和计量点,充实了计量检验人员,从原材料进厂到成品出厂生产流程的各个环节,都有标准和检查。去年以来,在企业整顿中,我们又通过写时查定,进一步开展了定员定额工作,并加强了管理,使劳动生产率提高了12%。为了使目标成本与各项计划落到实处,厂部对各车间分解下达了87项工作指标,对各班组岗位又分解下达了495项作业指标,人人扛指标,初步形成了指标体系,做到了工作标准化,考核指标化。

在信息传递方面,厂内主要是加强生产过程中的统计工作,对生产活动中发生的实物量、价值量开展统计分析、统计监督,为指导生产提供数据。目前,我厂建立了209种原始记录、分析通知单、生产日报、台帐等统计报表,及时反映各岗位工作量与生产变化情况。厂外,主要是加强同行业动态与销售市场的情报工作。根据信息反馈,调整生产经营计划。

在生产组织方面,为了使生产组织合理化,我们充实加强了生产指挥系统,建立了五项劳动管理制度,整顿了各级劳动组织。对设备维修组织化整为零,把原来设备由动力科负责的大、中修改为由各生产车间负责维修包干,分级管理,把使用、维修、保养有机结合起来,有效地提高了设备完好率和设备利用率。去年以来,我们掀起了两次劳动纪律教育高潮,制订并执行了《职工守则》、《青工守则》、《厂规厂纪》、《职工奖惩条例》。开办了文化学习班、技术学习班、统计核算员学习班、政治学习班,从根本上提高职工队伍的素质,逐步建立起正常的生产、工作秩序。

在责任制方面,我们以修订各级责任制为突破口,全面推行责任制,根据生产特点,围绕目标成本和经济效益的总目标,由上而下,逐步展开,层层落实,层层包保。目前、生产车间责任制的形式有:横班管理、竖班包罐,以班定产、限时定量、专人包产、分类定额等五种。在确定指标时突出重点,不提面面俱到,生产车间记分考核的指标只有产量、质量、消耗、成本四项。一些必须做好的工作不列入记分范围,但做不好要倒扣分。考核指标数据说话,记分计奖,以责定利,拉开档次,不搞平均主义。

今年以来,我厂主要经济技术指标又创出了新水平,1-6月份与去年同期相比,产值增加了15.7%。在产品大幅度降价的情况下,成本降低4.4%,上交利润增长10.08%。

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