实行目标成本管理 全面提高经济效益
出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业内部会计实用手册》第813页（3955字）
某厂是一个有40多年历史的老企业，主要生产经玫瑰牌味精和药用肌苷。党的十一届三中全会以来，坚持以学赶上海，狠抓企业整顿推行目标成本管理，从降低成本中求发展，从成本管理中求效益，出现了连续增产增收的好局面，1979年到1982年，产值平均递增23%，成本递降8．9%，利润递增30%，我厂生产的味精被评为轻工部和天津市的优质产品，主要经济效益指标赶上或超过了上海等同行业先进水平，跃入全国先进行列。
一、实行目标成本管理，努力赶超同行业先进水平
1979年，市委号召工厂企业“学先进、赶上海”。当时全国一百多家味精厂当中，上海天厨味精厂不仅是我国最早的味精生产厂，而且是比较先进的企业。和上海厂相比，我厂消耗高16%，成本高49%，产量低53%，利润低61%，劳动生产率低28%，各项经济技术指标均处于落后地位。我们首先在领导班子中明确了学赶上海的目的、意义，研究了初步方案，在全厂范围内开展了“要不要学上海，能不能赶上海，怎样赶上海”的大讨论。各车间、科室从思想教育入手，讲形势，讲任务，全面分析两个厂的具体情况，总结过去多次学上海效果不大的经验教训，讲清味精行业的发展形势。一致认为，要学赶上海，就要从成本入手，我们把成本做为学赶上海的重要内容，采用对比分析、因素分析、动态分析等方法，事先确定全厂的成本总目标，然后发动群众解剖成本指标，制定分阶段的学赶规划。从成本构成上，按成本开支范围把产品成本分解为原料成本、运输成本、工资成本、能源动力成本、费用成本等若干个“成本中心”，做为单项目标。围绕这些目标，厂部、科室、车间、班组、岗位，从上到下层层确定与成本挂钩的考核指标。计划用三年时间，分三步实现成本赶超上海的目标。头一年，要在消耗上达到上海的水平。第二年，在继续降低消耗基础上，提高劳动生产率，设备利用率，增产节支，使消耗、劳动生产率、成本三项指标达到上海的水平。第三年，从经济效益上全面学赶上海，不断巩固提高。
为了实现目标成本管理，每年都针对实际情况，发动群众组织实施。1979年，我厂味精降价23%，将影响利润170万元，完成国家计划难度很大。于是，我们提出“成本降低一块钱，产品降价利不减”的奋斗目标。1980年，又结合与上海味精成本还有五角四分的差距，提出了“成本再降六角钱，全年节约七十万”的目标。经过两年努力，我厂成本指标，达到了上海厂水平。1981年，在企业整顿当中，上海食品公司和天厨味精厂的主要领导，分两批来我厂参观考察决心再超天津。我们借此机会，虚心学习他们的长处。克服“满”字，居安思危。全厂以“上海继续迈大步，我们怎么办”为议题，进一步找差距，订措施，激发斗志，振奋精神，把继续降成本、增效益、学先进、创水平做为企业整顿的主要工作来抓，进一步增强了加强目标成本管理，搞好全面整顿的自觉性。全厂上下，决心通过整顿，向更好的目标成本进军。截止1982年底统计，我厂主要经济技术指标居全国同行业领先地位。与上海天厨味精厂比，成本低15%，消耗低16%，劳动生产率高10%，产值利润率高11%。
二、建立成本管理系统，从降低成本入手，全面提高经济效益
在推行目标成本管理过程中，我们建立健全了成本管理系统。具体抓了三个环节。首先落实组织。加强了财务科的力量，成立了内部银行，各车间配备了专职成本核算员，各班组有成本统计员，并制订出统一的统计、核算方法。各车间、部门对原料、半成品、成品领用、转出都通过内部银行计价结算。车间经费、工具、辅料、办公用品采用“代金券”控制，把相互的经济往来变为买卖关系。其次，建立成本信息系统。主要工作包括：事先预测各项分解指标和目标成本定额。事中对于生产耗费和价值形成统计、会计、业务的成本核算，并通过信息传递，及时地进行过程控制。事后对各种分析的数据资料再反馈到预测与控制中去。通过成本信息流动，目标成本的预测、实施、控制、总结不断循环提高。
降低成本是提高经济效益的一项重要工作，但又不是全部工作，因此在加强目标成本管理的工作中，我们注意从降低成本入手，促进经济效益的全面提高。主要做法有以下四点：
1．提高生产工艺技术水平，降成本，增效益
近年来，我厂提高“三率”就是通过设备改造、技术进步实现的。过去，发酵罐运行都是由操作人直接控制，由于经验和责任心的差异，时常出现产酸率低的问题，后来我们安装了自控仪表，进行了20多项工艺和设备的改革，“三率”水平大大提高。由于“三率”提高，原料的消耗降低了34%，提高了单批味精产量，和七八年相比，四年来相当于多产味精1355吨。
2．开展增收节支活动，降成本，增效益
去年，我厂由于原料涨价和不可比费用的增加，全年需要多支出92万元。上半年可比产品成本升高了1．17%，下半年，我们在加强全面经济核算的基础上，从大处着眼，小处着手，开展了“人人献千元，全厂保成本”的节约挖潜活动。一车间水解组，发扬点滴节约精神，坚持把装淀分用的面口袋里外抖干净，就能收回上万千淀粉。
3．加强经营管理，降成本，增效益
为了满足消费者的需要，我们访用户，站柜台，发函件，请经销人员座谈按照市场需要，产品的花色品种增加到20多个。年初，我们根据市场上小包装和高档味精较少的情况，及时组织生产，多投高档小包装，既满足了需要，每月又可增收5万多元。同时，增添了一公斤重量的低档简装味精，价格合理，适销对路，很受用户欢迎，销售量增加了10%。
4．利用价值工程的理论，处理好质量与成本相互关系
味精是一种对人身体有益的营养调味品，既要保证质量，又要“价廉”。如果盲目提高理化、外观、包装等质量指标，造成“过剩质量”、“多余功能”，不仅毫无使用意义，而且会加大成本，损害消费者利益。因此，我们坚持按功能与成本统一的思想组织生产，通过多种途径使成本不断降低，价格相应下降。
三、狠抓基础工作，保证目标成本的落实
为了顺利实现既定的成本目标，我们狠抓了基础工作。主要抓工作标准、信息传递、生产组织、各级责任制四个方面。
在工作标准方面，我们重新修订了工艺操作规程，统一了味精生产操作法，了生产法规，制定了原材料、半成品、成品的质量标准，全厂设置了269个计量器具和计量点，充实了计量检验人员，从原材料进厂到成品出厂生产流程的各个环节，都有标准和检查。去年以来，在企业整顿中，我们又通过写时查定，进一步开展了定员定额工作，并加强了管理，使劳动生产率提高了12%。为了使目标成本与各项计划落到实处，厂部对各车间分解下达了87项工作指标，对各班组岗位又分解下达了495项作业指标，人人扛指标，初步形成了指标体系，做到了工作标准化，考核指标化。
在信息传递方面，厂内主要是加强生产过程中的统计工作，对生产活动中发生的实物量、价值量开展统计分析、统计监督，为指导生产提供数据。目前，我厂建立了209种原始记录、分析通知单、生产日报、台帐等统计报表，及时反映各岗位工作量与生产变化情况。厂外，主要是加强同行业动态与销售市场的情报工作。根据信息反馈，调整生产经营计划。
在生产组织方面，为了使生产组织合理化，我们充实加强了生产指挥系统，建立了五项劳动管理制度，整顿了各级劳动组织。对设备维修组织化整为零，把原来设备由动力科负责的大、中修改为由各生产车间负责维修包干，分级管理，把使用、维修、保养有机结合起来，有效地提高了设备完好率和设备利用率。去年以来，我们掀起了两次劳动纪律教育高潮，制订并执行了《职工守则》、《青工守则》、《厂规厂纪》、《职工奖惩条例》。开办了文化学习班、技术学习班、统计核算员学习班、政治学习班，从根本上提高职工队伍的素质，逐步建立起正常的生产、工作秩序。
在责任制方面，我们以修订各级责任制为突破口，全面推行责任制，根据生产特点，围绕目标成本和经济效益的总目标，由上而下，逐步展开，层层落实，层层包保。目前、生产车间责任制的形式有：横班管理、竖班包罐，以班定产、限时定量、专人包产、分类定额等五种。在确定指标时突出重点，不提面面俱到，生产车间记分考核的指标只有产量、质量、消耗、成本四项。一些必须做好的工作不列入记分范围，但做不好要倒扣分。考核指标数据说话，记分计奖，以责定利，拉开档次，不搞平均主义。
今年以来，我厂主要经济技术指标又创出了新水平，1－6月份与去年同期相比，产值增加了15．7%。在产品大幅度降价的情况下，成本降低4．4%，上交利润增长10．08%。