制定企业经营战略的关键
出处：按学科分类—经济 企业管理出版社《现代企业理财手册上》第397页（4561字）
把握未来，是企业经营战略的本质，然而，由于未来的不确定性，它带给企业的，不仅仅有机会，而且还往往伴随着风险与威胁。这就要求在制定战略的过程中，必须充分酝酿，周全考虑，其中，最关键的是；确定经营领域，寻找发展优势，选择关键因素。
1．确定经营领域
任何企业都应该以战略的眼光考虑，本企业的事业是什么?顾客想在我们这里买到什么?在顾客眼里，什么东西是有“价值”的?可以说，确定所要提供的服务，是几乎所有企业制定战略的出发点。有的企业可能设计和制造多种类型的产品，有的企业也许仅仅出售咨询意见。然而，为了继续生存，企业都必须为社会提供某类服务。
明确所要经营的领域，不仅可以使企业集中考虑特定的经营活动，预测该领域的限制，需求与供给的变化，并预先准备好对付这些新变化的措施，而且还能指导企业不该做什么，从而撇开那些与经营领域服务不相关的活动。
当然，企业的经营领域并不是一成不变，由于市场需求总是处于动态的变化之中，也许现有产品已经到了成熟期，或者企业可能已经在某个经营领域占据统治地位，为了增强或稳固企业产品在市场中的竞争地位，在经营战略上，要精心选择有利的经营领域，企业的活动并非局限在单个经营领域。随着企业的发展，它会经常发现自己可以有效地提供其它服务。比如，生产企业也可以兴办经营部或商场。因为扩大服务领域往往能带来协同利润。当两种经营活动联合进行时，可以产生比各自单独进行更大的效益，即出现我们所说的协同效应。所以只要能瞄准机会，企业通过努力总会成功的。
选择的经营领域是不是越宽越有利于企业的发展呢?经营领域的确定，一方面依赖于市场的需求，另一方面还须立足于企业的生产能力，另外，为了保证判断的准确性以及战略的长远性，在具体分析时还必须要考虑：
(1)跳出原有产品或生产线的局限。要对习以为常的假设提出挑战，即对企业内普遍接受的常识提出挑战。传统观念在企业的每个部门几乎都存在。人们在这些部门的工作时间越长，就越对会习以为常。有些企业往往就是在这种习以为常的观念束缚下走进了死胡同，陷入僵局。这时，试图通过改善管理等局部措施来扭转局面往往是很难的。因它往往是在使企业获得成功的某些关键因素(如成本和效率)，达到一定极限时发生的。可见，成功因素不是一成不变的。要敢于对习以为常的观念提出挑战。例如，荧光灯管为何要又细又长?人们为什么要在黑暗中看电影?乍看起来，这些问题提得似乎奇怪。但正是由于对被认为基本常识的一些事提出挑战之后，才使许多公司绝处逢生。例如，一则电热毯的使用说明中写道：“通电时勿折迭，勿躺在上面。”这引起了一家企业技术人员的注意，他们设计了一种在通电时能安全躺在上面并在达到一定温度时断电的电褥子，这下使一种既能通电时安全躺着睡觉，又能省电的电褥子诞生了。
(2)把握战略经营领域的决定因素。包括：成长性、盈利性、稳定性、未来竞争的成功关键等等。只有对这些因素的不同组合进行深入考察分析，才能做出有益的，竞争性强的战略决策。
(3)战略经营领域的数目，不宜太多。否则就难以保证战略决策的综合性，也不利于管理。一般而言，大型企业以30－50个为宜，多角化经营的小型企业也可能从事同样多的业务，但必须要立足于自己生产、销售、管理以及技术等方面的能力，否则，只能适得其反。
2．选择关键成功因素
面对资源短缺，人力缺乏，时间珍贵的现实，把有限的资源集中于能决定企业获得成功的关键经营领域，对企业而言是很重要的。我们把在某一行业获得成功的核心条件称之为关键成功因素。
显然，不同企业关键成功因素是不尽相同的。但是，我们可以借助于产品生命周期的变化，从一个侧面把握关键成功因素的变化。
在产品的试销期，由于产品刚刚进入市场，产品销售量很不稳定，而且销售费用很高。这时，能否在市场上占住脚，主要在于广告宣传和促销，这样才能赢得消费者，逐渐扩大市场占有率。
进入成长期后，产品的销售量上升，价格下降，利润上升。这既是企业获利的良机，也是竞争的白热化阶段。这时，产品的质量，商标的信誉以及对市场的判断力则变得更加至关重要。
在成熟期，市场出现饱和现象，销售增长率下降，竞争加剧。这时，如果为了提高销售量而一味扩大生产能力，那么，一旦销售量急剧下降，再采取应急措施也许就为时太晚了。因此，这个阶段，开发新产品，防止积压等则成为关键了。
产品进入衰退期后，供给已远远大于需求，企业生产能力过剩。于是价格暴跌，或大甩卖的现象都可能相继出现。因此，要考虑尽快推出新产品，寻找新的市场机会。
当然，正确的经营战略，除了要考虑产品的寿命周期以外，还必须基于行业和企业的具体情况。剖析市场、分析盈利企业与亏损企业的形成原因，并判断其区别。甚至还可以对从原材料到产品售后服务的经营系统的全过程进行搜索的检查。的确，这不是件容易的事，但应该看到，通向成功的最有效的捷径往往是较早地把主要资源集中到一个具有战略影响的功能之中。
3．寻找战略优势
所谓战略优势，则是指企业在较长时间内，在至关全局经营成败方面拥有的强大能力，丰富的资源和优势地位。具体说，构成战略优势的内容如下：
a．企业在竞争中拥有优势地位，包括占有有利的地理位置(交通方便、信息灵通、处于原材料的富产区和临近消费市场)。优势的地位，一般是客观造成的，对企业而言，主要是如何正确认识，如何使优势地位在经营竞争中发挥更大的作用。
b．企业拥有优势的实力，主要是指企业在争夺市场和争夺顾客方面具有高于竞争对手的实力，包括拥有雄厚的资金、人力和技术力量；拥有高超的经营能力(如战略决策能力，市场营销能力)；拥有良好的经营计划，优势实力一般可通过主观努力建立。对企业而言，形成优势实力是取得战略优势的主攻方向。
很显然，战略优势是企业在竞争中取胜的法宝。拥有战略优势，企业就掌握了主动权，发挥战略优势，企业就可以在竞争中立于不败之地，否则，企业就可能陷入被动，甚至破产，倒闭。
(1)战略优势的建立
寻找和建立战略优势，是企业经营的基础，也是发挥战略优势的前提。实际上，任何一个企业要想在竞争中获胜，至少应该独出新裁，不断变换产品花样，物美价廉，服务周到。具体到一个企业，应如何去挖掘和建立自己的战略优势呢?主要有以下几条途径：
①强化成功的关键因素
即在事关企业经营成败，生存和发展的关键环节做出积极、不懈的努力，使本企业比竞争对手高出一筹，以形成优势。不言而喻，成功的企业必定有成功的原因，在地位和实力上有突出的地方。而失败企业之所以失败，往往在许多方面与成功企业有差距，有差距不怕，应该找出差距，提出改进的措施，这样，也许差距倒成了失败企业成功的关键。
②强化与竞争对手的差异性
在竞争中，竞争者之间必然存在差异。有的企业掌握关键资源，拥有较强的研究开发能力，宽广的销售渠道等等，这样就有可能优于竞争对手，那么，企业应强化和利用差异，在竞争对手没有达到或无法达到的面捷足先登，领先于对方，以形成优势。
③寻找主动出击点
如果主要竞争对手是在一个前景不好，增长缓慢的领域获得较稳固的地位，这种对手是很难被驱逐出去的。唯一的办法是采用非传统的战略，即扰乱竞争对手，借以建立优势的关键优势。为了找到这种战略，起点是在市场中以普遍接受的经营方式提出挑战，打乱现状，以此获得一个新的，有威力的竞争优势。
建立战略优势的目标是获得一种竞争态势，使本企业在这种态势中能够采用竞争对手难以模仿的措施获得相对优势，同时使优势进一步扩大。
(2)战略优势的发挥
企业发挥战略优势是建立战略优势的目的，也是企业经营战略决策的主要目标和原则。在经营活动中，企业要牢牢把握住本企业的优势，要勇于创新，敢担风险，更需要掌握相应的理论，遵循相应的原则：
①技术领先原则：指选择技术密集，技术水平起点高的产品或项目。开发这种产品就能保证发挥技术优势，摆脱竞争对手；保证长时间的领先地位。
②堡垒原则：任何经营领域都存在着相应的堡垒，在选择经营领域时，对待堡垒应视经营领域的发展前途而定。对于有前途的经营领域，堡垒越强，越应穿透堡垒挤进去。因为，正是这一坚固的堡垒；阻挡了一部分企业的进入，使该领域的竞争可能相对平缓，如果闯进去了，势必面临较弱的竞争者或没有竞争，那么，企业的发展就可谓前途光明了。反之，如果某经营领域无前途，就应回避，另寻蹊径。
(3)战略优势的保护和强化
战略优势是相比较而存在的。任何企业都将面临现实和潜在的竞争，竞争对手千方百计地寻求和培植自己的优势。如果拥有优势的企业安于现状，被竞争对手迎头赶上，甚至后来者居上，优势转让为劣势，这对企业无疑是一种威胁。因为，企业要发展，就必须在竞争实力、条件和地位上比对手略胜一筹。这样才能有能力同竞争对手争夺市场份额；才能有精力加强内部管理，降低产品成本，节约各项费用，提高经济效益；才能有条件树立优良的企业形象，赢得顾客的青睐，吸引和集聚更多的优秀人才。因此，企业只有千方百计地致力于保持和强化自身的战略优势，才能以优势参与竞争，摆脱生存危机，使企业兴旺发达。